“Inkopers worden als lastig ervaren, en dan niet alleen door de leveranciers van de opdrachtgever


Inkopers worden als lastig ervaren, en dan niet alleen door de leveranciers van de opdrachtgever

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Als inkoopadviseur, ingehuurd ter ondersteuning van een organisatie, zul je het zelf ervaren hebben. Het is een “inkoppertje”, dat leveranciers een kritische inkoper over het algemeen als lastig beschouwen. Maar opvallender is, dat personeel in dienst van de organisatie, die een inkoopadviseur in huurt, deze persoon ook als lastig ervaren. Het simpelweg op allerlei niveaus inkopen van goederen of diensten wordt over het algemeen als makkelijk ervaren, waarbij het in bepaalde gevallen ook een zeker gevoel van status genereert bij diegene die deze zaken in koopt. Je zult dit als inkoopadviseur dan ook niet persoonlijk moeten opvatten. Maar je komt wel aan het “koninkrijkje” van de betreffende medewerker en je acteert vaak als exponent van de opdrachtgever.

Deze laatste heeft jou de opdracht gegeven om structuur, overzicht en strategie aan te gaan brengen in zijn organisatie. Deze opdracht is wellicht niet naar iedereen gecommuniceerd binnen een organisatie. De opdrachtgever heeft met name als doel de organisatie verder te ontwikkelen naar het volgende level van volwassenheid op inkoopgebied. Je wilt tenslotte meer grip krijgen op de uitgaven van de organisatie en structuur aanbrengen. En niet onbelangrijk, de juiste verantwoordelijkheid daar te leggen, waar die ook thuis hoort.

Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel

Dat er bij “ad hoc bestellingen” veel goed gaat, ook in snelheid staat buiten kijf. Dat er ook veel fout, of minimaal niet goed, gaat is eveneens een feit. Regelmatig kom je situaties tegen, waarbij in het verleden niet of nauwelijks gekeken is, naar inkoopvoorwaarden, lengte van contract, opzegmogelijkheden/automatisch aflopend contract, juiste relevante certificeringen vanuit een leverancier(ISO). Verder is er vaak onvoldoende gekeken naar de hoogte van de prijs i.r.t. de markt(benchmark), exitstrategie, verwerkersovereenkomst, nieuwe ontwikkelingen in de markt(R&D budget), etc.

Realiteit

De realiteit is echter, dat er in het algemeen te weinig tijd (genomen) is (wordt), om het inkooptraject juist aan te vliegen. Veel te vaak, wordt er iemand 5 voor 12 wakker, en is de tijdsdruk om iets in te kopen zo hoog, dat een zorgvuldige aanpak geen optie meer is kennelijk.

Een zorgvuldig traject start met een inventarisatie van de inkoop spend. Wie bestelt er en wie is de stakeholder/budgethouder? Waar wordt besteld en welk bedrag is er mee gemoeid? Vindt er reeds elektronische afhandeling van facturen plaats?
Steeds meer organisaties gaan voor een stuk bewustwording bij de persoon/afdeling die uiteindelijk de bestellingen de deur uit doet. Het principe “de vervuiler betaalt” wordt meer en meer toegepast. Hier zitten twee kanten aan.

Enerzijds zal de uiteindelijke besteller met zijn uitgaven binnen budget willen/moeten blijven. Anderzijds krijgt hij/zij een stem in het selecteren van de leverancier op basis van het beoordelen van technische en functionele specificaties. Hierbij wordt hij ondersteund door inkoop, waarbij de focus van inkoop is, het zorgen voor een adequaat contract met bijpassende inkoopvoorwaarden. Al dan niet in combinatie met documenten als SLA, verwerkersovereenkomst indien van toepassing, code of conduct of andere relevante documenten. Inkoop zal ook zorgen voor het bepalen van de hiërarchische werking van deze documenten en dit ook als zodanig vastleggen. Ondersteuning en een tussentijdse en laatste review vanuit legal is hierbij essentieel.

"Veel te vaak, wordt er iemand 5 voor 12 wakker, en is de tijdsdruk om iets in te kopen zo hoog, dat een zorgvuldige aanpak geen optie meer is kennelijk."

Zoals ook in de inleiding beschreven, loop je als inkoper vaak tegen weerstand aan vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De gestructureerde aanpak wordt vaak als lastig en complex ervaren. Kreten als, “we hebben het altijd zo gedaan en dat ging toch goed” en “dat zorgt alleen maar voor oponthoud” of “ik heb een deadline te halen”, zorgen ervoor, dat je vanuit inkoop ook nog veel zendingswerk moet doen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Je zult moeten aantonen met voorbeelden en goede argumenten, dat jouw aanpak op de lange termijn de juiste is.

Die aanpak zal vaak niet de snelheid ten goede komen, vandaar dat er voldoende tijd ingeruimd zal moeten worden (op tijd inkoop in je traject betrekken). Ook al heeft iemand een project gestart met deadlines, waar jij als inkoper roet in het eten gooit, omdat je nu eenmaal de juiste contracteringsroute wilt volgen, al dan niet via RFI/RFP. Als de nood echt hoog is, kun je wellicht met een “Letter of Intent” werken, om het project niet onnodig op te houden. In die “Letter of Intent”, leg je de belangrijkste zaken vast, waarvan je in ieder geval als opdrachtgever zeker wilt zijn, dat daar overeenstemming over is. De minder belangrijke zaken, kunnen dan later in de overeen te komen documenten nader worden uitgewerkt. Tijdens die fase, is het wel belangrijk om afspraken te maken, wanneer je ondanks ieders goede bedoelingen er t.a.v. de contractering er alsnog niet uit komt en de wegen zich scheiden. Het is goed om die afspraken in diezelfde “Letter of Intent” mee te nemen middels een beschrijving van een exit strategie, waarbij je naast kostenverrekening ook afspraken kunt maken op het gebied van retourneren van data op een vooraf overeengekomen medium.

Ook zal je te maken krijgen met vastgeroeste gewoontes, ten aanzien van leveranciersbeleid. Van beleid is dan overigens vaak geen sprake. Je hebt te maken met huisleveranciers, die al langere tijd aan een organisatie verbonden zijn en er is soms zelfs sprake van “vriendschappen” tussen de bestellende organisatie en de leverancier. Termen die hier vaak op gaan zijn “ouwe jongens krentenbrood” of “Old boys network”. Ga hier maar eens goed mee om als inkoopadviseur, laverend tussen verstand en emotie. Want eigenlijk willen de medewerkers die de bestellingen/inkopen doen, niet veranderen en zijn ze ongevoelig voor optimalisatie qua proces en kostenbeheersing. Deze omgevingen kenmerken zich vaak door overleg met de directeur van de organisatie en niet op het juiste niveau in de organisatie, waar voldoende mandaat is om te onderhandelen met de leverancier binnen budget. Het is  belangrijk, dat de stakeholder voldoende mandaat heeft om binnen het aan hem toegewezen budget overeenkomsten aan te gaan met leveranciers. Hierbij voorkomend dat de laag boven hem, leveranciers in staat stelt om te escaleren, wanneer ze er met de stakeholder niet uit komen. Je kunt hier vanuit je inkoopachtergrond, zowel richting management als richting stakeholder adviserend in te werk gaan.

In het geval, dat bovenstaande niet geregeld is, is er vaak sprake van ongestructureerde inkoop op allerlei niveaus. Voorbeelden hiervan zijn, “haal jij even een printer bij de “electronica gigant” op de hoek” of “kijk even wat er in de aanbieding is bij de supermarkt van de groothandel”. Structuur ontbreekt, omlijst met goede afspraken, waarbij reactief gedrag en “ad hoc” hand in hand gaan. Veelal omdat deze medewerkers niet budgetverantwoordelijk zijn, en dus niet de drive hebben om binnen budget te blijven. Het principe de vervuiler betaalt gaat niet op.

Ditzelfde fenomeen treedt op bij afdelingen als Facilitair en IT. Als voorbeeld IT. Wanneer medewerkers werkzaam zijn binnen een bepaalde afdeling, waar de kosten voor IT niet aan doorbelast worden, denk hierbij aan b.v. tablets, laptops en telefoons, zal de leiding van die betreffende afdeling niet of nauwelijks kostenbewust om gaan met zijn IT bestellingen. Anders wordt het, wanneer die betreffende afdeling op basis van zijn bezetting een budget toebedeeld heeft gekregen, waarbinnen hij/zij geacht wordt te opereren, meestal op jaarbasis.

Wat je hier ook vaak ziet gebeuren, is dat de boekingen van deze “ad hoc” inkopen niet correct gedaan worden. Veelal worden deze via een declaratie bij HR/PZ ingediend, waardoor de zaken niet geboekt worden onder de juiste grootboekrekening. Hierbij wordt er ook niet juist geactiveerd op de balans, waar dat wel nodig is/was, maar in de kosten weg geboekt, waardoor de spend van een bepaalde categorie niet zuiver beoordeeld kan worden. Simpelweg omdat deze achteraf middels een analyse niet of niet volledig inzichtelijk gemaakt kan worden. Als inkoper kun je hier adviserend in zijn om transparantie en inzicht te vergroten. Ook de electronische factuurafhandeling kan hierin zorgen voor meer uniformiteit van vastlegging in het grootboek ten laste van de juiste kostenplaatsen.

Het is zaak om met voldoende mandaat van de opdrachtgever en medewerking van de stakeholders een stuk bewustwording rond een goed ingericht inkoopfunctie over de bühne te krijgen. Hierdoor krijgt de organisatie grip op de kosten en het gehele inkoopproces. Daardoor weet ze in ieder geval waar het geld wordt uitgegeven. Dit kan dan “gemonitored” worden in de maandelijkse gesprekken m.b.t. budgetbewaking met de stakeholders/budgethouders binnen de organisatie.

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf. Hierdoor kun je tijdig anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie ondersteunen.

"De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is."

Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zal je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk. Hierdoor kan de “bypass” naar een CFO niet gebruikt worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie

Ook is het belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men “klein houden”. Niet iedereen wordt toegelaten binnen het MT overleg, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het wellicht gevoelige materie is. Probeer dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Verzeker je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie. Hierbij is het uiteraard prettig om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.

Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Je wordt dan als inkoop ook minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Zorg ook dat je niet “mee gaat hollen” met de organisatie, waarbij er onvoldoende tijd voor inkoop is om zijn/haar werk goed te doen. Zorg ook dat de behoefte voorafgaand aan de inkoop helder is. Het komt te vaak voor, dat er op basis van een summiere vraag een inkooptraject wordt gestart, zonder dat vooraf helder de verwachting wordt beschreven en gedeeld wordt voor de uitvraag bij de leveranciers. Voor je het weet, ben je leveranciers met elkaar aan het vergelijken op prijs en condities, waarbij nog niet eens helder is, welke behoefte de leverancier na gunning gaat invullen.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.