Op tijd betalen, lekker belangrijk

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Ik sprak met iemand uit de treasury wereld die stelde dat op tijd betalen zo’n 2% besparing oplevert. Dat leek me sterk. Bij te vroeg betalen had ik er wel een beeld bij, hoewel het percentage me hoog leek. Te laat betalen is weliswaar slecht voor de relatie, maar nog altijd goed voor de portemonnee.

Zijn stelling zette me aan het denken. Kun je echt met zo iets relatief eenvoudigs als op tijd betalen 2% op je inkoopkosten besparen? Ik besloot dat eens uit te zoeken.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Brexit

Brexit
[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Aan beide kanten van Het Kanaal liggen rampenplannen klaar, mochten de onderhandelingen voor een Brexit niet goed uitpakken. Zowel Britse als Europese bedrijven zijn dan genoodzaakt hun supply chains te splitsen. Van de Britse bedrijven verwacht 32 procent binnenkort afscheid te moeten nemen van buitenlandse leveranciers om naar binnenlands alternatief uit te wijken. Aan Europese zijde denkt 46 procent te moeten breken met Britse leveranciers.

Volgens Gerry Walsh, CEO van CIPS, dat onderzoek deed onder 2.111 supply chain managers met Europese en Britse toeleveranciers, is de afscheiding van het Verenigd Koninkrijk van Europa al vol aan de gang: “Zowel Europese als Britse bedrijven staan klaar om hun supply chains in 2019 te vervangen, wanneer de onderhandelingen falen. Zij willen niet afwachten wat er gebeurt en geen tijd verloren laten gaan.”

Lees het hele artikel op CFO.nl.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Inkoopsamenwerkingen: ja of nee?

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Ons onderbewuste heeft de eigenschap om ontbrekende informatie aan te vullen aan de hand van de context. Dit kan ons brein razendsnel, maar helaas niet foutloos. Als we niet kritisch zijn op onszelf, of gewoon lui, dan trekken wij de verkeerde conclusies. Met soms grote gevolgen.

Experiment Solomon Asch

In een klassiek experiment, gaf Solomon Asch beschrijvingen van twee personen en vroeg hij aan respondenten om iets over deze personen te zeggen. “Wat vindt u van Alan en Ben?”
Alan: intelligent/actief/impulsief/kritisch/koppig/jaloers
Ben: jaloers/koppig/kritisch/impulsief/actief/intelligent

Het resultaat laat zich raden. Alan werd gunstiger beoordeeld dan Ben.
De eerste karaktereigenschappen in de lijst veranderden de betekenis van de later genoemde eigenschappen.

Lees het hele artikel op Facto.nl.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Process mining: kans of bedreiging?

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Laatst was ik bij een demonstratie process mining. Je kunt de computer aan de hand van data uit je systemen processen in beeld laten brengen. Speciale software visualiseert vervolgens hoe gegevens door je organisatie stromen, en biedt daarmee inzicht in hoe processen daadwerkelijk verlopen.

 

Zoals te verwachten komen hier niet de plaatjes uit die in het handboek geprint staan, maar een wirwar van pijlen, tussenstapjes en heen-en-weer-gedoe.

Ook blijkt dat personen, die in het organogram verantwoordelijk zijn, aan alle kanten gepasseerd worden en dat weer anderen overal tussen zitten, ook wanneer ze daar zij niets te zoeken hebben.

Lees de hele column op Facto.nl

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Iedereen kan inkopen

Iedereen kan inkopen

Anja Smit

Inkoopadviseur

Wanneer ik vertel dat ik werkzaam ben in het inkoopvak, krijg ik meestal de vraag : ’wat koop je dan in’? Veel medewerkers binnen bedrijven vragen offertes op, praten met leveranciers, sluiten contracten af, plaatsen orders of doen bestellingen voor allerlei producten en diensten waar de organisatie nodig behoefte aan heeft. Ik koop niets in. Tenminste, zakelijk niet. Als senior inkoop consultant adviseer ik organisaties over de professionalisering van hun inkoopfunctie en help ik deze verbeteringen ook daadwerkelijk door te voeren.

Geen inkoopafdeling

Een organisatie zonder HR functie ben ik nog niet tegenkomen. Er is vanzelfsprekend bij elke organisatie een afdeling of functionaris die zich professioneel bezig houdt met werving, beloning, prestaties en ontwikkeling van medewerkers die voor de organisatie werken.

Organisaties zonder professionele inkoopafdeling zien wij wel regelmatig. In die organisaties koopt ‘iedereen’ in: de managers en medewerkers doen dat met hun eigen kennis, ervaring en gezonde verstand. Zo’n ‘gefragmenteerde’ inkoopfunctie betekent nogal eens dat op de prestaties, prijs en hoeveelheid externe leveranciers niet of onvoldoende wordt gestuurd. En zo blijven er belangrijke kansen voor de organisatie liggen.

Met een professionele inkoopfunctie kan een bedrijf zorgen dat inkoop een bijdrage levert aan haar doelstellingen. Dat kunnen financiële doelstellingen zijn (de traditionele besparingen) maar het gaat steeds vaker om toegevoegde waarde (kwaliteit, niveau dienstverlening, efficiency, innovatie) of het realiseren van een acceptabel risico voor de organisatie.
Wat wil je als organisatie met inkoop bereiken, welke beleid hanteer je daarbij, hoe bemens je de inkoopfunctie, welke methoden, procedures en processen richt je daarvoor in? Welke systemen heb je nodig en wat verwacht je hierbij van je leveranciers? Allemaal vragen voor de professionele inkoopfunctie.

“Met een professionele inkoopfunctie kan een bedrijf zorgen dat inkoop een bijdrage levert aan haar doelstellingen.”

De beste deal

Een van de belangrijke onderdelen die ontbreekt bij zo’n gefragmenteerde inkoopfunctie is een professioneel tactisch inkoopproces. Zo selecteer je projectmatig, met de juiste stakeholders, de beste deal voor de organisatie. Vaak wordt er gedacht dat inkoop bestaat uit het selecteren van een leverancier, onderhandelen en het afsluiten van een contract. Maar er is meer.

Eerst denken, dan doen

Voordat er leveranciers worden benaderd en offertes worden opgevraagd stellen we samen met de opdrachtgever en projectteam van interne deskundigen een plan op te voor het inkooppakket: hoe doen we het nu, welke leveranciers hebben we, wat geven we hieraan uit, hoe tevreden zijn we, wat willen we bereiken en hoe pakken we dat aan?

De opdrachtgever en het projectteam zullen door de inkoop expert uitgedaagd worden om na te denken over de behoefte: wat zijn de eisen, en wat de wensen, en is dat wat we al jaren doen ook wat we nu nog nodig hebben? Willen we een contract voor 1 of 5 jaar aangaan? Aan welke eisen moet een leverancier voldoen? Willen we perse bij de huidige leverancier(s) blijven?
Een inkoop expert kent de markt en weet ook welke leveranciers aan de behoefte kunnen voldoen. Of onderzoekt dat voor specifieke producten of diensten. Door een projectmatige aanpak, kritisch kijken naar de behoefte en naar alternatieve leveranciers zijn verbeteringen mogelijk.

“Een inkoop expert kent de markt en weet ook welke leveranciers aan de behoefte kunnen voldoen.”

Contract niet ergens in een la

Ook na het afsluiten van het contract is er nog winst te behalen voor de organisatie. Net als je dat doet bij de aannemer die thuis de badkamer komt verbouwen: dan wil je volgen of de afspraken uit het contract worden nagekomen en werkbaar zijn, en dat gaat niet vanzelf.

Daarom richten we contractmanagement in voor belangrijke contracten, zodat de gemaakte afspraken worden gevolgd en eventueel bijgestuurd. Wanneer er een goede deal met een leverancier is gemaakt, wil je ook dat de hele organisatie gebruik maakt van deze nieuwe afspraken. Hiervoor is het inrichten van een operationeel bestelproces essentieel: sturen op het gebruik van de juiste leveranciers en contracten en het realiseren van de verbeteringen die dit oplevert.

Dus. Iedereen kan blijven inkopen óf je kunt het anders aanpakken en je bedrijf met een professionele inkoopfunctie helpen bij het realiseren van haar doelstellingen. En meestal levert dat ook een besparing op van minimaal 5-15%.

Transparante niet-openbaarheid

Transparante niet-openbaarheid

Peter van Dijk

Inkoopadviseur

Willem van der Plas

Inkoopadviseur

Dit artikel gaat over het transparantiebeginsel in het aanbestedingsrecht in verhouding tot de mogelijkheid van de aanbestedende dienst om bepaalde aan hem verstrekte informatie niet openbaar te maken. De reden waarom wij hier een artikel aan wijden zit hem in het feit dat er een interessant spanningsveld heerst tussen deze twee onderdelen van het aanbestedingsrecht. Immers druist transparantie in tegen het niet openbaar maken van informatie. De centrale vraag in dit artikel is dan ook; ‘In hoeverre kun je spreken van een paradox tussen enerzijds het transparantiebeginsel en anderzijds het niet openbaar maken van informatie?’ In dit artikel zal eerst het transparantiebeginsel uiteengezet worden. Vervolgens wordt het deel over het niet openbaar maken van vertrouwelijke informatie beschreven. Tenslotte volgt onze visie op de mogelijke paradox tussen deze twee onderdelen van het aanbestedingsrecht.

Wat houdt het transparantiebeginsel beknopt in? Het transparantiebeginsel staat beschreven in artikel 1.9 van de aanbestedingswet 2012 (hierna: Aw 2012). Het transparantiebeginsel ziet toe op het feit dat de aanbestedende dienst transparant de opdracht dient te communiceren naar de markt. Dit beginsel is afgeleid van het beginsel van gelijke behandeling en het beginsel van non-discriminatie. Je zou kunnen zeggen dat de aanbestedende dienst de regels van het spel dat aanbesteding heet, vooraf, tijdens en na de gunning transparant moet communiceren naar de potentiele opdrachtnemers zodat deze gelijke kansen hebben om de opdracht te winnen.

Een belangrijk arrest dat gaat over het transparantiebeginsel is het arrest Succhi di Frutta (Hof van Justitie, 29 april 2004, C-496/99). Hierin wordt overwogen dat: “de relevante eisen en voorwaarden op een duidelijke, precieze en ondubbelzinnige wijze worden geformuleerd.” Volgens dit arrest moeten alle behoorlijk geïnformeerde en normaal oplettende inschrijvers de juiste draagwijdte van de eisen en criteria kunnen begrijpen en als zodanig interpreteren.

Het transparantiebeginsel werkt verder ook als een controlemechanisme. Want wanneer de uitgebrachte offertes overeenkomen met de uitstaande aanbesteding, dan heeft de aanbestedende dienst zijn werk goed gedaan omdat de aanbesteding dan duidelijk is geweest en er dus transparant is gehandeld.

“Ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan.”

De inschrijver kan door de transparantie nauwkeurig controleren waar zijn inschrijving goed of slechts scoort. Wat een verliezende inschrijver vaak niet kan, is inzicht krijgen in de voorwaarden van de winnende offerte. Dit kan voor een verliezende inschrijver soms erg frustrerend zijn. De inhoud van het winnende voorstel wordt meestal niet openbaar gemaakt. Kent transparantie hier mogelijk een grens?

Omgaan met vertrouwelijke informatie

Binnen het aanbestedingsrecht gelden uitgangspunten als transparantie, objectiviteit en het belang van een non-discriminatoir inkoopproces. De aanbestedende dienst verstrekt aan de betrokken partijen zoveel mogelijk relevante informatie voor en tijdens de aanbestedingsprocedure. Er is echter een uitzondering op dit basisprincipe. Het openbaar maken van informatie door een aanbestedende dienst is in het geval van art. 2.57 lid 1 Aw 2012 niet toegestaan. Dit artikel luidt: “Onverminderd het in deze wet bepaalde maakt een aanbestedende dienst informatie die hem door een ondernemer als vertrouwelijk is verstrekt niet openbaar.”

Een ondernemer/inschrijver mag dus eisen dat de door hem aangeleverde gegevens niet openbaar worden gemaakt. Vanuit een zakelijk belang is het niet onbegrijpelijk dat een inschrijver wil dat zijn inschrijving niet in de handen van de concurrentie komt. In veel gevallen zal een inschrijver zijn stukken dan ook als vertrouwelijk betitelen. Laat de inschrijver dit echter na, dan mag de aanbestedende dienst deze informatie in beginsel dus wel openbaar maken. Bij niet openbaar maken door een aanbestedende dienst kan er mogelijk ongenoegen ontstaan bij een verliezende inschrijver. Zo kan bij de verliezende inschrijver het vermoeden rijzen dat de winnaar de aanbesteding niet goed kan uitvoeren omdat deze niet aan de gestelde eisen heeft voldaan.

Ook een onwaarschijnlijk lage inschrijving geeft de verliezende inschrijver vaak een idee en soms zelfs een rechtvaardig vermoeden dat er iets niet in de haak is. Om dit vermoeden te onderbouwen kan de verliezende inschrijver voor informatie vaak niet aankloppen bij de aanbestedende dienst. Dit wil niet zeggen dat er vanuit de concurrentie geen beredeneerde gok te maken valt naar de offerte van de winnaar. Vaak kennen de concurrenten elkaar van eerdere opdrachten en weten ze hoe het er bij elkaar aan toe gaat. De toelichting op de gunningsbeslissing geeft vaak wel een indicatie over de inhoud van de inschrijving van de winnende partij. Het volledig uitpluizen van de winnende inschrijving is echter door de werking van art. 2.57 lid 1 Aw 2012 voor de verliezende inschrijver vaak een utopie.

“Er zal in de regel dus sprake moeten zijn van goed vertrouwen dat de aanbestedende dienst de aanbestedingsregels juist toepast. ”

Goed vertrouwen

Door het niet openbaar maken van informatie heeft de verliezende inschrijver -anders dan de aanbestedende dienst, geen volledig beeld van de inschrijving van de winnaar. Er zal in de regel dus sprake moeten zijn van goed vertrouwen dat de aanbestedende dienst de aanbestedingsregels juist toepast. De aanbestedende dienst kan volgens art. 2.116 Aw 2012 zelf een onderzoek instellen bij verdachte inschrijvingen. Dit artikel luidt: ‘’Indien een inschrijving voor een overheidsopdracht wordt gedaan die in verhouding tot de te verrichten werken, leveringen of diensten abnormaal laag lijkt, verzoekt de aanbestedende dienst om een toelichting op de voorgestelde prijs of kosten van de desbetreffende inschrijving’’. De aanbestedende dienst kan in dit specifieke geval een inschrijving tegen het licht houden en toetsen aan de gestelde voorwaarden. Het is niet altijd noodzakelijk dat de verliezende inschrijver een kijkje krijgt in de offerte van de winnaar. Soms is het echter wel begrijpelijk dat er inzicht wordt geboden in de winnende inschrijving. Dit kan bijvoorbeeld zo zijn als de verliezende inschrijver met bewijs komt dat de winnende aanbieding niet deugt. De verliezende inschrijver komt dus niet met lege handen aan. Alleen een beschuldiging is dan ook onvoldoende. In het licht van transparantie, het bieden van gelijke kansen en om de concurrentieverhoudingen te bevorderen kan meer openheid over de winnende inschrijving wenselijk zijn.

Conclusie

Terugkomend op de centrale vraag of er een paradox is tussen enerzijds het transparantiebeginsel en anderzijds het niet openbaar maken van informatie. De Europese wetgever heeft middels artikel 2.57 lid 1 Aw 2012 de aanbestedende dienst een mogelijkheid gegeven om niet altijd transparant te handelen. Dit zorgt er voor dat een inschrijver mogelijkerwijs niet altijd alle informatie ter beschikking krijgt gesteld van de aanbestedende dienst. Er kan zodoende geconcludeerd worden dat deze paradox er inderdaad is.

Value based healthcare

Value based healthcare

Maarten Erasmus

Managing Consultant

Geheel in lijn met de tijdgeest ben ik aan het ontspullen. En eerlijk gezegd lukt dat niet erg. Veel verder dan het afgeven van een pot felgroene latex aan de milieustraat ben ik nog niet gekomen. Mijn zolder is nog steeds onbegaanbaar. Bovenop dozen met kinderboeken en damestassen ligt nog een houten slee, een set gordijnen en een wastafel die origineel bij het huis hoort.

Waarom is het zo moeilijk om afstand te doen van dit soort spullen? Het voelt als een echte angst. Maar waarvoor? Dat ik ooit in de toekomst een oude wastafel nodig heb? Mijn rationele helft weet dat die kans bijzonder klein is. En wat dan nog? Een oude wastafel is zo gevonden.

Lees de hele column op Facto.nl

“Leren ontspullen gaat in babystapjes.” “Wij kampen met talloze waarde-illusies.”

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

“Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

“De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers.”

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Wanneer ik het artikel van Nancy van Bemmel lees op Inkopers-Cafe B.V. van 16 januari j.l. bekruipt me een onprettig gevoel. Ik denk n.l. dat zij de realiteit in haar inleiding juist weer geeft in haar eigen woorden, zoals hier onder weergegeven vet gedrukt, waarbij ik het uitknijpen van leveranciers iets anders zou verwoorden, maar de strekking van haar inleiding is denk ik wel herkenbaar voor een ieder.

“Toch is het duidelijk dat de economische crisis naar de achtergrond verdwenen is. Inkopers kijken weer verder dan het uitknijpen van leveranciers, de goedkoopste productielocaties en hun eigen inkoopeilandje.”

Realiteit

Ik denk dat bovenstaande heel herkenbaar is. Het is n.l. een terugkerend fenomeen dat er extra focus komt op de uitgaven en dus de inkooptarieven en afspraken, wanneer het niet goed gaat met een bedrijf om moverende redenen. Dit kan de economie zijn, maar zeker ook andere oorzaken hebben. Los van “vette” dan wel “magere” jaren , zal er altijd focus moeten zijn op optimaliseren van inkoopprijzen en contractvoorwaarden. Ook wanneer het goed gaat met een bedrijf is het belangrijk te optimaliseren. Dit geldt overigens uiteraard niet alleen voor inkoop, maar ook voor andere bedrijfsprocessen.

In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen. Opgelucht, omdat men dan weer kan acteren, zoals “we dat altijd hebben gedaan”, waarbij er niet meer kritisch wordt gekeken of een andere koers wellicht beter past bij de huidige of toekomstige marktomstandigheden.

Hier zou de motivatie voor optimalisatie en kostenbeheersing niet mogen wegebben. Die ruimte is er immers nog steeds. Hierbij natuurlijk wel onderscheid makend tussen noodmaatregelen(laatste redmiddel voor een organisatie, waarbij je soms maatregelen moet nemen die een zeker risico hebben voor de continuïteit van een organisatie) en maatregelen gericht op optimalisatie bedrijfsprocessen b.v. inkoop.

“In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen.”

Hierbij zou het bedrijf de discipline moeten hebben om steeds de focus te hebben op kostenbeheersing en optimalisatie, ook in tijden dat het weer beter gaat. Hiermee voorkom je een dubbele klap bij mindere tijden. Wanneer je b.v. zorgt dat je bedrijfsvoering steeds af stemt op de veranderende markt, zal je zien dat je zonder overbodige ballast minder geraakt wordt door tegenvallers, waarbij je uiteraard een “vette” crisis situatie, waarbij je klanten/afnemers ook vol geraakt worden, niet voor kunt zijn. Maar je kunt de schade hierbij wel zoveel mogelijk beperkt houden, aangezien je kosten doorlopen in de omvang voor de afgeslankte situatie, waardoor er meer opbrengsten tegenover dienen te staan om in de zwarte cijfers te komen/blijven.

Ten eerste ben ik van mening, dat een bedrijf, met voldoende focus op kostenbeheersing, minder snel in de problemen komt als het wat minder gaat. Ten tweede is het bedrijfsresultaat nog beter dan het al was, wanneer het goed gaat met een bedrijf, zodat men de optimale winst haalt uit het bedrijf en hierdoor extra kan investeren in b.v. innovatie of een reserve aan leggen voor mindere tijden die wellicht nog komen.

Focus Inkoop

De focus van inkoop zal dan ook continue hierop gericht dienen te zijn.
Redenerend vanuit de TCO, adviserend naar het bedrijf toe, zal steeds de markt “gebenchmarked” dienen te worden. Niet alleen op prijs, maar zeker ook op het gebied van contractvoorwaarden op toekomstbestendigheid.

Wanneer je b.v. vanuit het aandachtsgebied IT redeneert, zie je dat vernieuwde wetgeving, zoals onlangs voor de duur van telefoniecontracten met opzegtermijn de wet veranderd is, waardoor je de lopende contracten onder de loep dient te nemen. Wellicht zijn er mogelijkheden voor een aanpassing van het contract of voor oversluiten van een contract middels een verbeterd voorstel of overstappen naar een leverancier met betere voorwaarden.

Ook door technologische ontwikkelingen zal je bij moeten blijven vanuit inkoop, en je inkoop strategie wellicht aan moeten passen. Ook dien je als inkoop te zorgen, dat je af dwingt qua positie in de organisatie, tijdig betrokken te worden in projecten, omdat daar vaak inkoop door iemand anders dan inkoop wordt “geregeld”. Hierdoor krijg je wellicht als inkoop achteraf een niet juist uit onderhandeld contract over de schutting geworpen . Vervolgens wordt dit contract wel onder verantwoordelijkheid van inkoop geschoven met alle gevolgen van dien. Wellicht was je zelf juist bezig met een consolidatie/optimalisatie van diverse contracten tot een groter contract met betere voorwaarden en word je dan door een dergelijk initiatief in je aanpak gestoord en/of belemmerd.

“Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.”

Verder kom je nog wel eens tegen in verschillende organisaties dat er geen beleid is op afschrijvingen. Voor de levensduur van diverse items, is hierover niets afgesproken. Hierdoor wordt ook niet jaarlijks afgeschreven, zodat je op het moment van aanschaf/vervanging van de assets, niet kan beschikken over opgebouwde reserves, al dan niet geïndexeerd, op basis waarvan een noodzakelijke investering voorzien is en vanuit die opgebouwde reserve eenvoudig te realiseren is.

Die afschrijvingstermijnen zullen dan ook jaarlijks een review dienen te ondergaan. Waar je eerder m.b.t. computerapparatuur kon volstaan met langere afschrijvingstermijnen worden deze door de voortschrijdende technologie veelal korter. Met als voorbeeld smartphones, waarbij de praktijk uit wijst, dat deze bij intensief gebruik veelal maximaal 2 jaar mee gaan, zal je daar als bedrijf rekening mee moeten houden. Net zoals de levensduur van tablets en laptops bij intensief gebruik ook niet meer op 5 a 6 jaar te houden is. Daarnaast hangt het uiteraard af van de aard van de organisatie, maar qua uitstraling willen de meeste organisaties ook wel dat hun vertegenwoordigers met eigentijdse middelen naar buiten treden.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Keukentafelgesprekken met een inkoopadviseur

Keukentafelgesprekken met een inkoopadviseur

hans-hofkes-linkedin

Hans Hofkes

Inkoopadviseur

Het klinkt wellicht ietwat burgerlijk en ouderwets, maar wat houd ik ervan om samen aan tafel te eten. Lekker koken, soms een wijntje erbij en fijn samen babbelen over alles wat er die dag, of de afgelopen dagen, gebeurd is. De zogenaamde keukentafelgesprekken. Waar mijn werkverhalen tijdens deze momenten zich eigenlijk altijd binnen de reeds bekende kaders van het ambtelijk bestaan afspelen, is dat bij mijn vriend wel anders. Iedere keer nieuwe verhalen en voor mij iedere keer nieuwe inkoop wetenswaardigheidjes.

Onze gesprekken zijn namelijk alleen al in 2016 gewisseld van kleding voor boswachters, via de schoonmaakdienstverlening en 100% biologische catering en koffie, naar de inkoop van zijladers voor vrachtwagens, het onderhoud van watergangen en kunststofverpakking. Daarbij wisselde het perspectief van de non-profit sector naar Europees aanbesteden en de hierbij behorende regelgeving.

“Ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan.”

Deze gesprekken worden door mijn vriend vaak onderbouwd met de stof uit de bijbehorende kennissessies van de Emeritor Academie. Want ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan; helemaal niet als het een pro-natuur organisatie betreft die niet persé oor groene stroom is. Maar enige tekst en uitleg geven hier altijd een passende verklaring voor (in deze het risico dat vogels in de wieken van de windmolens vliegen en sterven). Deze verhalen worden door vriend-lief altijd aangevuld met vrolijke anekdotes over bijvoorbeeld de lol die men had tijdens het suppen bij het laatste bedrijfsuitje en alle mensen (collega’s en in projectverband bij opdrachtgevers) die hij tijdens zijn afgelopen anderhalf jaar in dienst van Emeritor heeft leren kennen. En ik geniet.

Nu schrijf ik dit stuk misschien niet in het perfecte procurement jargon, hoewel procurement natuurlijk al wel goed klinkt, maar de basiskennis is er. Een basiskennis die is gelegd dankzij de afwisselende organisaties waar mijn vriend komt via Emeritor, de collega’s die hem ondersteunen op de voor hem soms onontgonnen gebieden en, niet te vergeten, door zijn lichte inkoop-aversie die de afgelopen jaren is omgeturnd naar een bijzonder groot enthousiasme. Want hij heeft in dienst van Emeritor oprecht organisaties verder geholpen en grote verbeterslagen bij organisaties bewerkstelligt. Zo leuk om hem stralend en soms zelfs hupsend van plezier te zien wanneer hij weer een dergelijk succes behaald heeft en hij zo vol trots, en met gebruik van veel jargon, vertelt over zijn werk en de kracht van Emeritor.

Naast dit alles is hij zich ook nog eens in een rap tempo aan het door ontwikkelen, gesteund door collega’s en leidinggevenden. Hij krijgt de mogelijkheid om zich verschillende gebieden eigen te maken en zich zelfs te specialiseren, waarbij de gepaste ondersteuning wordt gegeven als een opdracht dit vereist. Best bijzonder, soms zwaar, maar vooral uitdagend en motiverend.

Negen van de tien dagen loopt hij dan ook oprecht vrolijk de vier trappen af die vanuit onze woning naar de voordeur leiden om naar het werk te gaan. En ik, ik krijg gezellig af en toe een appje met daarin een grappige belevenis of een bijzonder wetenswaardigheidje.
Natuurlijk ben ik stiekem ook gewoon ouderwets de spreekwoordelijke sjaak als er ’s avonds een keer gemopperd wordt over een Excel beoordelingssheet dat niet doet wat meneer wil, of de positionering van de inkoopafdeling binnen bedrijven; die ziet hij graag veel meer servicegericht. Helpen (faciliteren) bij inkopen is waar het in zijn optiek in de basis allemaal om draait voor het behalen van succesjes.

“Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten.”

Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten. Want mijn vriend is enthousiast over zijn werk, praat er graag over en blijft zich continu inzetten. Nooit verwacht dat Emeritor zo’n grote aanwinst bij onze avondmaaltijd zou zijn. Dus tja, ook thuis zie (en leer) ik steeds meer met inkoop.

Hartelijke groet,
De vriendin van Hans Hofkes