Zeven drogredenen om geen vaste prijs per medewerker te hanteren

Kantoorartikelen op een bureau

Met de opkomst van prestatieinkoop vragen inkopers steeds vaker aan hun leveranciers of ze mee willen denken over manieren om efficiënter in te kopen. Als ik voorstel een vaste prijs per medewerker te introduceren, stuit ik soms op weerstand. En dat terwijl dit principe juist voor een productgroep als kantoorartikelen veel winst op kan leveren. Vanwege de kleine orders worden er bij kantoorartikelen namelijk heel veel proceskosten gemaakt. Die kun je met een vaste prijs per medewerker minimaliseren. En doordat kantoorartikelen verre van een bedrijfskritisch product zijn, beschikt de leverancier vaak over meer productkennis dan de inkoper. In deze blog reken ik dan ook graag af met zeven veelvoorkomende drogredenen om niet voor een vaste prijs per medewerker te kiezen.

Kantoorartikelen op een bureau

Met de opkomst van prestatieinkoop vragen inkopers steeds vaker aan hun leveranciers of ze mee willen denken over manieren om efficiënter in te kopen. Als ik dan namens Office Depot voorstel een vaste prijs per medewerker te introduceren, stuit ik soms op weerstand. En dat terwijl dit principe juist voor een productgroep als kantoorartikelen veel winst op kan leveren. Vanwege de kleine orders worden er bij kantoorartikelen namelijk heel veel proceskosten gemaakt. Die kun je met een vaste prijs per medewerker minimaliseren. En doordat kantoorartikelen verre van een bedrijfskritisch product zijn, beschikt de leverancier vaak over meer productkennis dan de inkoper. In deze blog reken ik dan ook graag af met zeven veelvoorkomende drogredenen om niet voor een vaste prijs per medewerker te kiezen.

  1. Onze organisatie gebruikt relatief weinig van deze producten, dus dan zijn we duur uit.
    De vaste prijs per medewerker is natuurlijk niet voor ieder bedrijf hetzelfde. De leverancier bekijkt bij bestaande klanten naar het bestelverleden en de verwachtingen voor de toekomst. Bij nieuwe klanten gebruikt de leverancier het bestelgedrag van vergelijkbare bedrijven als uitgangspunt. Daarnaast worden specifieke voorkeuren en wensen van de organisatie in kaart gebracht. Zo krijgt iedere organisatie een aanbieding die past bij het bestelgedrag van haar medewerkers.
  2. Als we een vaste prijs per medewerker hanteren dan krijgen we vast de allergoedkoopste producten.
    Hoewel het klopt dat de leverancier nu bepaalt welk product er geleverd wordt, krijgt hij geen vrijbrief om alleen maar super goedkope producten te leveren. Vooraf geeft de klant aan welke aspecten hij prioriteit wil geven, bijvoorbeeld kwaliteit, keuzemogelijkheden, levertijden of duurzaamheid. Op die keuzes past de leverancier het assortiment aan. Ook de tevredenheid van de eindgebruiker wordt regelmatig gemeten, dus de leverancier komt niet weg met het leveren van artikelen die niet aan de kwaliteitseisen voldoen.
  3. Bij een vaste prijs per medewerker verlies ik de controle en betaal ik misschien meer dan in het verleden.
    De inkoper heeft inderdaad minder controle over de exacte artikelen die er geleverd worden. Daar staat tegenover dat de inkoper juist méér controle heeft over het totaalbedrag. Per kwartaal bekijken inkoper en leverancier samen of het nodig is het assortiment of de kosten aan te passen. Zaken als de eventuele stijging van papierprijzen of het vervangen van producten door alternatieven van een betere kwaliteit of een lagere prijs komen dan ook aan bod. Overigens zijn de meeste organisaties die overstappen op een vaste prijs per medewerker op jaarbasis veel goedkoper uit. Soms loopt de kostenreductie in het eerste jaar al op tot 20 procent.
  4. Dit is te ingewikkeld en kan ik intern niet verkopen.
    Het heeft inderdaad wel wat voeten in de aarde om collega’s van dit inkoopmodel te overtuigen. Maar collega’s van de afdeling financiën zullen heel gevoelig zijn voor het feit dat de overhead drastisch verminderd wordt. En bestellers die opeens hun vertrouwde assortiment zien veranderen, kun je geruststellen met de gedachte dat het kernassortiment dynamisch is: als een belangrijk product blijkt te ontbreken, wordt het alsnog toegevoegd.
  5. Ons bestelsysteem kan dit niet aan.
    Soms krijgen inkopers de opmerking van het auditteam dat de vaste prijs per medewerker het beoogde bestelproces verstoort. Op iedere bestelling zou namelijk een betaling moeten volgen en dat is nu niet meer het geval. De richtlijnen voor deze processen kun je echter aanpassen om dit probleem te ondervangen. Ook ziet de afdeling administratie het soms niet zitten dat er in het bestelsysteem veel bestellingen blijven openstaan, omdat ze niet gefactureerd worden. Maar ook hier zijn procedurele en technische oplossingen voor beschikbaar.
  6. Het verbruik per afdeling verschilt nogal. De productieafdeling wil echt niet de pennen van de kantoormedewerkers betalen.
    Productiemedewerkers gebruiken inderdaad veel minder kantoorartikelen dan kantoormedewerkers. Bij de vaststelling van de tarieven wordt hiermee rekening gehouden. Als de verschillen heel groot zijn en de organisatie deze intern wil verrekenen, kan de leverancier een relatieve specificatie van het verbruik per afdeling geven.
  7. Met een vast bedrag kan ik niet meer besparen.
    Als inkoper ben je constant op zoek naar kostenbesparingen en bij een vaste prijs per medewerker zit je voor een bepaalde tijd aan een vaste prijs vast. In die periode kun je de kosten dus inderdaad niet omlaag brengen. Daar staat tegenover dat die vaste prijs is vastgesteld op basis van de besparingsdoelstelling. Vaak kan deze goed bereikt worden doordat de leverancier zijn kennis over producten en logistieke processen inzet om zo voordelig mogelijk in te kopen. Als je de kosten toch verder wilt drukken, kun je uiteraard opnieuw met de leverancier in gesprek. Die denkt graag met je mee. Al moet je je wel realiseren dat verdere besparingen gepaard gaan met concessies, zoals bijvoorbeeld minder productkeuze of een langere levertijd.