Combi Inkoop-ICT zorgt voor “jeukende handen”

ICT en Inkoop
[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Sinds 1 juli 2016 ben ik in dienst van Emeritor. Naast volledige optimalisatietrajecten worden er ook deelopdrachten uitgevoerd binnen Emeritor. Alle medewerkers zijn in staat om generieke trajecten te begeleiden van junior tot senior level. Voor specifieke, meer gedetailleerde info kunnen ze leunen op collega’s die veel verder gaan dan die generieke kennis voor specifieke aandachtsgebieden. Denk hierbij onder meer aan facilities, ICT, Logistiek, zowel in de private als in de publieke sector.

Mijn specialisatie is ICT. En al vanaf 1980 ben ik binnen de ICT actief als consultant, IT manager, Procurement manager IT, Information Manager, Service Manager, Project Manager, Transition Manager, Operations Manager en Vendormanager voor “outsourced” Solutions(cloud). Altijd gecombineerd met een inkoopfunctie voor IT, aangezien de “reguliere” inkoopafdeling of inkoop verantwoordelijke zich niet comfortabel voelde om ook de inkoop voor IT te verzorgen. Hierdoor heb ik dit altijd parallel aan mijn andere functies mogen uitvoeren, met veel plezier overigens.

Per 1 juli 2016, heb ik definitief het roer omgegooid en ben ik van mijn hoofdverantwoordelijkheid IT en nevenactiviteit inkoop, overgestapt naar de hoofdverantwoordelijkheid Inkoop met daarbij de nevenactiviteit IT. Hierbij is het verrekte handig, dat je door je ervaring en kennis, goed op de hoogte bent van het reilen en zeilen binnen ICT. Uiteraard ook niet op ieder gebied binnen IT op detailniveau, maar zeker generiek en op bepaalde gebieden zeer diepgaand op de hoogte van de techniek.

Niet onbelangrijk, ik ben ook bekend met de tariefmodellen en afspraken die er zijn binnen bepaalde IT gebieden. Ook de optimalisatieslagen b.v. bij telefonie vanuit vast-mobiel integratie kunnen helpen om voor je opdrachtgever de beste deal te genereren op basis van kosten, maar zeker ook op basis van functionaliteit. Hierbij gebruik makend, waar mogelijk ,van het toe passen van de laatste technieken. Ik spreek hierbij dan ook vaak van functionele benchmark. Naast de meer bekende benchmark t.a.v. kosten meer gericht op gebruikte/toegepaste functionaliteit.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Realiteit

Echter, de realiteit is ook, dat er sprake is en blijft van een grijs gebied. Hetzelfde gebied, waar mijn vroegere inkopers zich niet senang voelden, (om ook voor IT de inkoop te doen) komt in deze job op een andere manier tot uiting. Uitzonderingen daargelaten, maar laten we zeggen dat ik vaak de liaison ben tussen inkoop en IT, waarbij ik bij de ene opdracht slechts review, omdat de kennis voldoende aanwezig is. Bij een volgende vul ik rol in van “challenger” t.a.v. de gekozen oplossingsrichting. Dit is zowel intern gericht binnen de organisatie van de opdrachtgever en richting leverancier(s).

Binnen een andere opdracht, acteer ik als projectleider voor het inkooptraject, waarbij er zeker een groot onderdeel ingevuld dient te worden vanuit de techniek, om het uiteindelijk te laten landen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Dit komt het vaakst voor, wanneer een organisatie zich gaat richten op outsourcing/outtasking, vaak in combinatie met een “gang naar de cloud” in de breedste zin van het woord. Waarbij de “cloudgang”, organisaties niet per definitie “in de wolken” brengt qua beleving. Kreten als Office 365, Unified Communication,BYOD en dergelijke leven wel binnen de meeste organisaties. De verwachting die bij de term “ontzorging” gewekt wordt, is dat de verantwoordelijken binnen zowel IT als management vanaf ondertekening contract in de luie leunstoel kunnen plaats nemen.

Daarnaast is nog steeds een misvatting, dat outsourcing zorgt voor lagere integrale kosten en meer flexibiliteit. Ik ben geen tegenstander van outsourcing/outtasking maar wil wel het juiste verwachtingsmanagement rond deze “gang naar buiten” schetsen. Over het algemeen gaan de kosten niet omlaag en wordt de flexibiliteit minder. Het enige voordeel, is dat transparanter wordt, hoe de afgesproken dienstverlening zich verhoudt tot de SLA met name toegespitst op o.a. beschikbaarheid en snelheid van opvolging/oplossen van incidenten/changes.

Hiertoe zal een organisatie zichzelf de discipline op moeten kunnen leggen, om binnen de afgesproken kaders richting een leverancier de regiefunctie te voeren. Bij een interne IT afdeling, zal een directeur/manager nog wel eens van invloed kunnen zijn op het opschalen van de prioritering van werkzaamheden en het tijdstip van het uitvoeren van de changes. In zekere zin, is dit ook nog wel een route binnen een afgesproken communicatiematrix met een outsourcingspartij. Hierbij gaat , de teller dan wel lopen, wanneer het “meerwerk” betreft, niet afgesproken qua prioritering en ingeschatte tijd voor bepaalde werkzaamheden.

Dit werkt uiteraard kostenverhogend t.o.v. het gereserveerde budget voor deze outsourcing. Randvoorwaarde is, dat binnen een organisatie ook een zekere bewustwording gekweekt moet worden. Het kan niet zo zijn, dat er alleen prio 1 werkzaamheden bestaan. Hiertoe zullen er via een roadmap/planning afspraken gemaakt moeten worden t.a.v. diezelfde prioritering. Ook ten aanzien van eventuele meerkosten, wanneer het een “klusje tussendoor” betreft, dat nou net niet past binnen de (resource)planning van een overbezette leverancier.

Deze laatste heeft in deze periode overigens een luxe probleem. Door de aantrekkende economie, lopen enerzijds de opdrachten bijna zonder inspanning van Accountmanagement naar binnen, waarbij het ondersteunend technisch IT personeel, met een lampje gezocht moet worden. Hierdoor kan er druk komen te staan op het halen van de afspraken in de SLA en de deelname aan RFP trajecten.

Focus Inkoop

Terug naar de focus. Vanuit inkoop geredeneerd, is het goed dat er meer diepgaande kennis is van de aandachtsgebieden waarvoor ingekocht gaat worden en kan de inkoopadviseur die kennis zeker inbrengen. Met betrekking tot die ingebrachte kennis, zal de consultant helder moeten maken, dat de uiteindelijke acceptatie/beoordeling vanuit de organisatie gemaakt dient te worden. Zij/hij zal sec het proces zo goed mogelijk begeleiden en adviseren waar relevant. Hierbij is het zaak om de oplossingen van de leverancier en de organisatie bij de uitvraag van de onderliggende behoefte, zo goed mogelijk te “challengen”. Met als doel, de organisatie een eigentijdse oplossing te kunnen bieden, op basis van de “best fit” en meest complete oplossing voor de organisatie. Dit dient zowel te inkoop technisch als IT technisch op de juiste manier begeleid te worden.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Veel te vaak, zie je bestaande contracten automatisch verlengd worden, waarbij onvoldoende aansluiting dreigt bij technische mogelijkheden IT. Hierdoor ontstaan ook vaak meerdere contractpartijen voor eenzelfde dienst en vindt er geen consolidatie plaats om deze dienst onder een contractpartij te brengen. Hierdoor synergie missend en onvoldoende gebruik makend van schaalvoordelen.

Bovendien zie je in deze dynamische bedrijfstak(IT) vaak een ontwikkeling in prijsmodellen die je graag wilt adopteren, omdat slim inkopen vaak zorgt voor het verlagen van de “out of pocket” kosten. Je kiest hierbij dan bewust voor het activeren van aankopen, dan wel besluit of je e.e.a. in de kosten weg boekt, afhankelijk van het beleid van de organisatie. Vanuit de organisatie is het raadzaam dit soort trajecten goed te bestuderen ten aanzien van beschikbaar budget, afgezet tegen te verwachten kosten in de huidige of toekomstige periode.

Naar de toekomst toe

Voor mezelf gesproken, hoop ik op een voortzetting van de projecten die ik tot nu toe onder handen heb gehad. Deze varieerden van Inkoopadviseur, Projectleider en IT manager a.i.. Hierbij heb ik zelfstandig diverse RFI/RFP trajecten begeleid, benchmarktrajecten uitgevoerd met besparingen van 15-46% op de dan geldende tarieven met respect voor leveranciers, contractbeoordelingen uitgevoerd en diverse IT projecten succesvol afgerond tijdens mijn a.i. IT manager klus.

Het mooie van dit werk is, dat je in contact komt met allerlei leveranciers. Ondanks het feit dat ik al lange tijd binnen de IT werk, kom je steeds nieuwe spelers tegen die je “aangenaam verrassen” vanuit een oplossingsrichting of vanuit een specifieke klantbenadering. Dit zorgt er voor, dat ik na mijn “overstap vanuit IT naar inkoop” qua focus, een zeer gevarieerde dagbesteding heb, waar ik “mijn ei” volledig in kwijt kan. Het dagdagelijks aansturen van een club IT’ers hoort daar niet meer bij, maar vanuit inkoop kan ik nog wel voldoende op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen de IT en de daarbij behorende leverancierscontacten. Al met al een goede stap, die me veel voldoening en werkplezier geeft. Ook prettig dat Emeritor de gelegenheid en de vrijheid geeft om zo te kunnen werken. Uiteraard zijn goede resultaten hierbij wel vereist, maar dat zit wel goed ?.

“Inkopers worden als lastig ervaren, en dan niet alleen door de leveranciers van de opdrachtgever

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Als inkoopadviseur, ingehuurd ter ondersteuning van een organisatie, zul je het zelf ervaren hebben. Het is een “inkoppertje”, dat leveranciers een kritische inkoper over het algemeen als lastig beschouwen. Maar opvallender is, dat personeel in dienst van de organisatie, die een inkoopadviseur in huurt, deze persoon ook als lastig ervaren. Het simpelweg op allerlei niveaus inkopen van goederen of diensten wordt over het algemeen als makkelijk ervaren, waarbij het in bepaalde gevallen ook een zeker gevoel van status genereert bij diegene die deze zaken in koopt. Je zult dit als inkoopadviseur dan ook niet persoonlijk moeten opvatten. Maar je komt wel aan het “koninkrijkje” van de betreffende medewerker en je acteert vaak als exponent van de opdrachtgever.

Deze laatste heeft jou de opdracht gegeven om structuur, overzicht en strategie aan te gaan brengen in zijn organisatie. Deze opdracht is wellicht niet naar iedereen gecommuniceerd binnen een organisatie. De opdrachtgever heeft met name als doel de organisatie verder te ontwikkelen naar het volgende level van volwassenheid op inkoopgebied. Je wilt tenslotte meer grip krijgen op de uitgaven van de organisatie en structuur aanbrengen. En niet onbelangrijk, de juiste verantwoordelijkheid daar te leggen, waar die ook thuis hoort.

[siteorigin_widget class=”SiteOrigin_Widget_Image_Widget”][/siteorigin_widget]

Dat er bij “ad hoc bestellingen” veel goed gaat, ook in snelheid staat buiten kijf. Dat er ook veel fout, of minimaal niet goed, gaat is eveneens een feit. Regelmatig kom je situaties tegen, waarbij in het verleden niet of nauwelijks gekeken is, naar inkoopvoorwaarden, lengte van contract, opzegmogelijkheden/automatisch aflopend contract, juiste relevante certificeringen vanuit een leverancier(ISO). Verder is er vaak onvoldoende gekeken naar de hoogte van de prijs i.r.t. de markt(benchmark), exitstrategie, verwerkersovereenkomst, nieuwe ontwikkelingen in de markt(R&D budget), etc.

Realiteit

De realiteit is echter, dat er in het algemeen te weinig tijd (genomen) is (wordt), om het inkooptraject juist aan te vliegen. Veel te vaak, wordt er iemand 5 voor 12 wakker, en is de tijdsdruk om iets in te kopen zo hoog, dat een zorgvuldige aanpak geen optie meer is kennelijk.

Een zorgvuldig traject start met een inventarisatie van de inkoop spend. Wie bestelt er en wie is de stakeholder/budgethouder? Waar wordt besteld en welk bedrag is er mee gemoeid? Vindt er reeds elektronische afhandeling van facturen plaats?
Steeds meer organisaties gaan voor een stuk bewustwording bij de persoon/afdeling die uiteindelijk de bestellingen de deur uit doet. Het principe “de vervuiler betaalt” wordt meer en meer toegepast. Hier zitten twee kanten aan.

Enerzijds zal de uiteindelijke besteller met zijn uitgaven binnen budget willen/moeten blijven. Anderzijds krijgt hij/zij een stem in het selecteren van de leverancier op basis van het beoordelen van technische en functionele specificaties. Hierbij wordt hij ondersteund door inkoop, waarbij de focus van inkoop is, het zorgen voor een adequaat contract met bijpassende inkoopvoorwaarden. Al dan niet in combinatie met documenten als SLA, verwerkersovereenkomst indien van toepassing, code of conduct of andere relevante documenten. Inkoop zal ook zorgen voor het bepalen van de hiërarchische werking van deze documenten en dit ook als zodanig vastleggen. Ondersteuning en een tussentijdse en laatste review vanuit legal is hierbij essentieel.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Zoals ook in de inleiding beschreven, loop je als inkoper vaak tegen weerstand aan vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De gestructureerde aanpak wordt vaak als lastig en complex ervaren. Kreten als, “we hebben het altijd zo gedaan en dat ging toch goed” en “dat zorgt alleen maar voor oponthoud” of “ik heb een deadline te halen”, zorgen ervoor, dat je vanuit inkoop ook nog veel zendingswerk moet doen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Je zult moeten aantonen met voorbeelden en goede argumenten, dat jouw aanpak op de lange termijn de juiste is.

Die aanpak zal vaak niet de snelheid ten goede komen, vandaar dat er voldoende tijd ingeruimd zal moeten worden (op tijd inkoop in je traject betrekken). Ook al heeft iemand een project gestart met deadlines, waar jij als inkoper roet in het eten gooit, omdat je nu eenmaal de juiste contracteringsroute wilt volgen, al dan niet via RFI/RFP. Als de nood echt hoog is, kun je wellicht met een “Letter of Intent” werken, om het project niet onnodig op te houden. In die “Letter of Intent”, leg je de belangrijkste zaken vast, waarvan je in ieder geval als opdrachtgever zeker wilt zijn, dat daar overeenstemming over is. De minder belangrijke zaken, kunnen dan later in de overeen te komen documenten nader worden uitgewerkt. Tijdens die fase, is het wel belangrijk om afspraken te maken, wanneer je ondanks ieders goede bedoelingen er t.a.v. de contractering er alsnog niet uit komt en de wegen zich scheiden. Het is goed om die afspraken in diezelfde “Letter of Intent” mee te nemen middels een beschrijving van een exit strategie, waarbij je naast kostenverrekening ook afspraken kunt maken op het gebied van retourneren van data op een vooraf overeengekomen medium.

Ook zal je te maken krijgen met vastgeroeste gewoontes, ten aanzien van leveranciersbeleid. Van beleid is dan overigens vaak geen sprake. Je hebt te maken met huisleveranciers, die al langere tijd aan een organisatie verbonden zijn en er is soms zelfs sprake van “vriendschappen” tussen de bestellende organisatie en de leverancier. Termen die hier vaak op gaan zijn “ouwe jongens krentenbrood” of “Old boys network”. Ga hier maar eens goed mee om als inkoopadviseur, laverend tussen verstand en emotie. Want eigenlijk willen de medewerkers die de bestellingen/inkopen doen, niet veranderen en zijn ze ongevoelig voor optimalisatie qua proces en kostenbeheersing. Deze omgevingen kenmerken zich vaak door overleg met de directeur van de organisatie en niet op het juiste niveau in de organisatie, waar voldoende mandaat is om te onderhandelen met de leverancier binnen budget. Het is  belangrijk, dat de stakeholder voldoende mandaat heeft om binnen het aan hem toegewezen budget overeenkomsten aan te gaan met leveranciers. Hierbij voorkomend dat de laag boven hem, leveranciers in staat stelt om te escaleren, wanneer ze er met de stakeholder niet uit komen. Je kunt hier vanuit je inkoopachtergrond, zowel richting management als richting stakeholder adviserend in te werk gaan.

In het geval, dat bovenstaande niet geregeld is, is er vaak sprake van ongestructureerde inkoop op allerlei niveaus. Voorbeelden hiervan zijn, “haal jij even een printer bij de “electronica gigant” op de hoek” of “kijk even wat er in de aanbieding is bij de supermarkt van de groothandel”. Structuur ontbreekt, omlijst met goede afspraken, waarbij reactief gedrag en “ad hoc” hand in hand gaan. Veelal omdat deze medewerkers niet budgetverantwoordelijk zijn, en dus niet de drive hebben om binnen budget te blijven. Het principe de vervuiler betaalt gaat niet op.

Ditzelfde fenomeen treedt op bij afdelingen als Facilitair en IT. Als voorbeeld IT. Wanneer medewerkers werkzaam zijn binnen een bepaalde afdeling, waar de kosten voor IT niet aan doorbelast worden, denk hierbij aan b.v. tablets, laptops en telefoons, zal de leiding van die betreffende afdeling niet of nauwelijks kostenbewust om gaan met zijn IT bestellingen. Anders wordt het, wanneer die betreffende afdeling op basis van zijn bezetting een budget toebedeeld heeft gekregen, waarbinnen hij/zij geacht wordt te opereren, meestal op jaarbasis.

Wat je hier ook vaak ziet gebeuren, is dat de boekingen van deze “ad hoc” inkopen niet correct gedaan worden. Veelal worden deze via een declaratie bij HR/PZ ingediend, waardoor de zaken niet geboekt worden onder de juiste grootboekrekening. Hierbij wordt er ook niet juist geactiveerd op de balans, waar dat wel nodig is/was, maar in de kosten weg geboekt, waardoor de spend van een bepaalde categorie niet zuiver beoordeeld kan worden. Simpelweg omdat deze achteraf middels een analyse niet of niet volledig inzichtelijk gemaakt kan worden. Als inkoper kun je hier adviserend in zijn om transparantie en inzicht te vergroten. Ook de electronische factuurafhandeling kan hierin zorgen voor meer uniformiteit van vastlegging in het grootboek ten laste van de juiste kostenplaatsen.

Het is zaak om met voldoende mandaat van de opdrachtgever en medewerking van de stakeholders een stuk bewustwording rond een goed ingericht inkoopfunctie over de bühne te krijgen. Hierdoor krijgt de organisatie grip op de kosten en het gehele inkoopproces. Daardoor weet ze in ieder geval waar het geld wordt uitgegeven. Dit kan dan “gemonitored” worden in de maandelijkse gesprekken m.b.t. budgetbewaking met de stakeholders/budgethouders binnen de organisatie.

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf. Hierdoor kun je tijdig anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie ondersteunen.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zal je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk. Hierdoor kan de “bypass” naar een CFO niet gebruikt worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie

Ook is het belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men “klein houden”. Niet iedereen wordt toegelaten binnen het MT overleg, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het wellicht gevoelige materie is. Probeer dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Verzeker je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie. Hierbij is het uiteraard prettig om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.

Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Je wordt dan als inkoop ook minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Zorg ook dat je niet “mee gaat hollen” met de organisatie, waarbij er onvoldoende tijd voor inkoop is om zijn/haar werk goed te doen. Zorg ook dat de behoefte voorafgaand aan de inkoop helder is. Het komt te vaak voor, dat er op basis van een summiere vraag een inkooptraject wordt gestart, zonder dat vooraf helder de verwachting wordt beschreven en gedeeld wordt voor de uitvraag bij de leveranciers. Voor je het weet, ben je leveranciers met elkaar aan het vergelijken op prijs en condities, waarbij nog niet eens helder is, welke behoefte de leverancier na gunning gaat invullen.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Huwelijkse voorwaarden in plaats van gemeenschap van goederen in inkoopland, een goed idee?

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

In het verleden trouwden mensen standaard in gemeenschap van goederen, tenzij ze naar de notaris stapten en huwelijkse voorwaarden op gingen stellen. In lijn met het door de Eerste Kamer aangenomen wetsvoorstel 28 maart dit jaar, is het wellicht interessant om dit onderwerp te bezien in relatie tot inkoopcontracten. Wanneer de nieuwe wet echt van kracht wordt is dit mechanisme grotendeels omgedraaid, waarbij de vooraf ingebrachte zaken via huwelijkse voorwaarden gescheiden blijven, net als b.v. een erfenis op naam van een van de echtgenoten, die buiten de tijdens het huwelijk opgebouwde gemeenschap van goederen blijven. 

In de praktijk zie je ook bedrijven, die het niet zo nauw nemen met contracten en het doornemen van de voorwaarden die van toepassing zijn op de inkooptrajecten. In de meeste gevallen, worden deze afspraken niet professioneel vergezeld van de juiste documenten, waarbij ook klakkeloos de voorwaarden van de leverancier worden geaccepteerd. Je hebt vaak te maken met een welbespraakte verkoper die je het idee geeft, een goede deal gesloten te hebben, waarna het “echte werk” nog moet gaan beginnen. Gelukkig gaat het ook heel vaak goed, maar het gaat ook wel vaak “goed” fout.

Net als in het begin van een relatie, in dit specifieke geval het sluiten van een huwelijk, wordt het als storend ervaren, om te beginnen over huwelijkse voorwaarden. Er wordt dan vaak gedacht aan een gebrek aan vertrouwen in elkaar, want je houdt immers van elkaar, dus waarom nu al bezig zijn met het regelen van dit soort zaken, in het “onwaarschijnlijke” geval dat het fout af loopt met de relatie. De cijfers over scheidingen liegen er niet om. Momenteel eindigt 34% van de huwelijken in een echtscheiding.

Bij het aangaan van een verbintenis met een leverancier, is de noodzaak voor het plaatsen van een bestelling meestal hoog en wordt deze vaak gedaan vanuit de business, zonder tussenkomst van inkoop. Hierbij wordt het traject van afspraken doorgaans “geskipped”, omdat dit als lastig wordt ervaren en in lijn met een huwelijk denkt men dat toch wel goed zal komen. Het vertrouwen op een goede afloop is vaak hoog.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Helaas blijkt ook in inkoopland, dat een ogenschijnlijk “gelukkig huwelijk” met een leverancier na verloop van tijd toch wat barstjes en soms zelfs forse scheuren laat zien. Tot zover de parallel met het huwelijk.

Realiteit

Vaak blijkt de praktijk weerbarstiger ten aanzien van de voorwaarden, waaronder de verbintenis tot stand is gekomen. Een aantal voorbeelden hierbij zijn o.a. de looptijd van de overeenkomst, opzegtermijn, benchmarkclausule, risico, aansprakelijkheid, etc.

Vanuit de realiteit zou, voorafgaand aan een bestelling, en zeker voor het aangaan van een overeenkomst met een dienstverlener ,een zorgvuldige contractering moeten plaats vinden met als resultaat, een raamovereenkomst, SLA/DAP en een adequate dienstbeschrijving. Dit dient op een dusdanige manier te gebeuren, dat hier later zo min mogelijk misverstanden over zouden kunnen ontstaan. Ook zal je over contract e.d. adequate afspraken dienen te maken. Ook wat betreft de looptijd van een overeenkomst. Hierdoor kun je bij veranderde marktomstandigheden (concurrentie/marktwerking), bijvoorbeeld met gunstiger inkoopvoorwaarden, flexibel zijn, in het overstappen naar een leverancier met gunstiger inkoopcondities. Daarbij moet je afspraken maken over afhandeling van b.v. DOA’s of wanneer het geleverde niet overeenkomt aan de vooraf gestelde criteria en dus verwachtingen van de klant.

Om de parallel door te trekken qua realiteit, zie je dat bij de huwelijken, vanuit een zekere realiteitszin met het oog op het scheidingspercentage, de standaard nu is/wordt, trouwen op huwelijkse voorwaarden i.p.v. in gemeenschap van goederen. Je vertrouwt nog steeds op een goede afloop, maar in het geval het niet goed gaat, is een en ander bij de notaris geregeld.

Hiertoe zal ook een bonafide leverancier zijn medewerking verlenen, zeker omdat men ook vanuit leverancierskant gebaat is bij een duurzame relatie, waarbij de “quick wins” vanuit het “dozen schuiven” uit een eenmalige deal snel verdampt zijn.

De meerwaarde vanuit inkoop is dan ook helder. Zorg vanuit je expertise, dat het enthousiasme over een product of leverancier vanuit een stuk professionaliteit is ingekaderd middels vastlegging van de juiste afspraken en exit clausules, voorzien van een jaarlijkse benchmark clausule. Alleen dan kan een “gelukkig huwelijk” blijven bestaan, en mocht het tot een voortijdig einde van dit huwelijk komen, heb je als klant e.e.a. op een juiste manier beschreven, zodat je in de emotie van het moment van afscheid, toch zorgt, dat je belangen overeind blijven richting die leverancier.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Focus Inkoop

Vanuit inkoopperspectief kun je adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de business te gaan zitten. Maar evident is wel, dat je ook richting contractmanagement adviserend kunt optreden. Dit kan zowel vanuit bestaande contracten van een organisatie, dan wel nieuwe contracten die een meer passende situatie kunnen ondersteunen. Vanuit inkoop is het zaak, dat de juiste vragen gesteld worden aan de organisatie m.b.t. roadmap, projectenkalender, strategie en visie e.d. ,waarbij inkoop nadrukkelijk betrokken zou moeten zijn.

Met betrekking tot kosten die gemoeid zijn met beleidskeuzes, is het zaak dat deze zo vroeg mogelijk in het vaststellen van de Roadmap bekend zijn, al zal dat in veel gevallen een geschat budget zijn, aangezien bepaling van definitieve budgetten een detailbenadering vereist. Daarnaast kan inkoop uiteraard een rol spelen in contractmanagement, consolidatie van oplossingen/contracten en periodieke benchmark van de in gebruik zijnde oplossingen.
Ook is aan te raden om voor reguliere aanschaf per bedrijfsbehoefte, één leverancier te selecteren of een beperkt aantal leveranciers, omdat je gedurende een contractperiode, afspraken rond prijsstelling hebt gemaakt. Dit is wellicht mogelijk op basis van Open Prijs Calculatie, waarbij je je het recht voorbehoud om naar behoefte periodiek een benchmark uit te voeren, om vast te stellen, of je conform raamovereenkomst verzekerd bent van de beste prijs.

Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen, omdat het belangrijk is, om mee te kunnen praten aan het begin van een beslissingstraject, zodat je toegevoegde waarde verder reikt dan die van “besteller”.

Naar de toekomst toe

Aangezien inkoop in de meeste bedrijven een steeds prominentere plaats in neemt, zal de focus ook meer en meer komen te liggen op ondersteuning van de organisatie op een zo professioneel mogelijk vlak, daarbij oog hebbend voor het gebruiksgemak. Waar organisaties te klein zijn, om een aparte FTE in dienst te hebben voor inkoop, zal in sommige gevallen de een andere persoon hiervoor verantwoordelijk gemaakt worden. Dit is niet altijd iemand die ook verstand heeft van Inkoop, zodat je daar wellicht kansen laat liggen op dat gebied. Grotere organisaties zie je meer en meer, een aparte Fte invullen als verantwoordelijke inkoper, waarbij je ook ziet, dat per aandachtsgebied, afhankelijk van de “spent” een meer inhoudsdeskundige inkoper wordt aangesteld. Denk hierbij aan een specifieke ICT inkoper. Deze trend zal zich naar verwachting voort zetten.
Uiteindelijk wil je toch de best passende oplossing voor de organisatie en die kun je alleen met de juiste mensen op de juiste plek realiseren.

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

“Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

“De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers.”

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Wanneer ik het artikel van Nancy van Bemmel lees op Inkopers-Cafe B.V. van 16 januari j.l. bekruipt me een onprettig gevoel. Ik denk n.l. dat zij de realiteit in haar inleiding juist weer geeft in haar eigen woorden, zoals hier onder weergegeven vet gedrukt, waarbij ik het uitknijpen van leveranciers iets anders zou verwoorden, maar de strekking van haar inleiding is denk ik wel herkenbaar voor een ieder.

“Toch is het duidelijk dat de economische crisis naar de achtergrond verdwenen is. Inkopers kijken weer verder dan het uitknijpen van leveranciers, de goedkoopste productielocaties en hun eigen inkoopeilandje.”

Realiteit

Ik denk dat bovenstaande heel herkenbaar is. Het is n.l. een terugkerend fenomeen dat er extra focus komt op de uitgaven en dus de inkooptarieven en afspraken, wanneer het niet goed gaat met een bedrijf om moverende redenen. Dit kan de economie zijn, maar zeker ook andere oorzaken hebben. Los van “vette” dan wel “magere” jaren , zal er altijd focus moeten zijn op optimaliseren van inkoopprijzen en contractvoorwaarden. Ook wanneer het goed gaat met een bedrijf is het belangrijk te optimaliseren. Dit geldt overigens uiteraard niet alleen voor inkoop, maar ook voor andere bedrijfsprocessen.

In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen. Opgelucht, omdat men dan weer kan acteren, zoals “we dat altijd hebben gedaan”, waarbij er niet meer kritisch wordt gekeken of een andere koers wellicht beter past bij de huidige of toekomstige marktomstandigheden.

Hier zou de motivatie voor optimalisatie en kostenbeheersing niet mogen wegebben. Die ruimte is er immers nog steeds. Hierbij natuurlijk wel onderscheid makend tussen noodmaatregelen(laatste redmiddel voor een organisatie, waarbij je soms maatregelen moet nemen die een zeker risico hebben voor de continuïteit van een organisatie) en maatregelen gericht op optimalisatie bedrijfsprocessen b.v. inkoop.

“In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen.”

Hierbij zou het bedrijf de discipline moeten hebben om steeds de focus te hebben op kostenbeheersing en optimalisatie, ook in tijden dat het weer beter gaat. Hiermee voorkom je een dubbele klap bij mindere tijden. Wanneer je b.v. zorgt dat je bedrijfsvoering steeds af stemt op de veranderende markt, zal je zien dat je zonder overbodige ballast minder geraakt wordt door tegenvallers, waarbij je uiteraard een “vette” crisis situatie, waarbij je klanten/afnemers ook vol geraakt worden, niet voor kunt zijn. Maar je kunt de schade hierbij wel zoveel mogelijk beperkt houden, aangezien je kosten doorlopen in de omvang voor de afgeslankte situatie, waardoor er meer opbrengsten tegenover dienen te staan om in de zwarte cijfers te komen/blijven.

Ten eerste ben ik van mening, dat een bedrijf, met voldoende focus op kostenbeheersing, minder snel in de problemen komt als het wat minder gaat. Ten tweede is het bedrijfsresultaat nog beter dan het al was, wanneer het goed gaat met een bedrijf, zodat men de optimale winst haalt uit het bedrijf en hierdoor extra kan investeren in b.v. innovatie of een reserve aan leggen voor mindere tijden die wellicht nog komen.

Focus Inkoop

De focus van inkoop zal dan ook continue hierop gericht dienen te zijn.
Redenerend vanuit de TCO, adviserend naar het bedrijf toe, zal steeds de markt “gebenchmarked” dienen te worden. Niet alleen op prijs, maar zeker ook op het gebied van contractvoorwaarden op toekomstbestendigheid.

Wanneer je b.v. vanuit het aandachtsgebied IT redeneert, zie je dat vernieuwde wetgeving, zoals onlangs voor de duur van telefoniecontracten met opzegtermijn de wet veranderd is, waardoor je de lopende contracten onder de loep dient te nemen. Wellicht zijn er mogelijkheden voor een aanpassing van het contract of voor oversluiten van een contract middels een verbeterd voorstel of overstappen naar een leverancier met betere voorwaarden.

Ook door technologische ontwikkelingen zal je bij moeten blijven vanuit inkoop, en je inkoop strategie wellicht aan moeten passen. Ook dien je als inkoop te zorgen, dat je af dwingt qua positie in de organisatie, tijdig betrokken te worden in projecten, omdat daar vaak inkoop door iemand anders dan inkoop wordt “geregeld”. Hierdoor krijg je wellicht als inkoop achteraf een niet juist uit onderhandeld contract over de schutting geworpen . Vervolgens wordt dit contract wel onder verantwoordelijkheid van inkoop geschoven met alle gevolgen van dien. Wellicht was je zelf juist bezig met een consolidatie/optimalisatie van diverse contracten tot een groter contract met betere voorwaarden en word je dan door een dergelijk initiatief in je aanpak gestoord en/of belemmerd.

“Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.”

Verder kom je nog wel eens tegen in verschillende organisaties dat er geen beleid is op afschrijvingen. Voor de levensduur van diverse items, is hierover niets afgesproken. Hierdoor wordt ook niet jaarlijks afgeschreven, zodat je op het moment van aanschaf/vervanging van de assets, niet kan beschikken over opgebouwde reserves, al dan niet geïndexeerd, op basis waarvan een noodzakelijke investering voorzien is en vanuit die opgebouwde reserve eenvoudig te realiseren is.

Die afschrijvingstermijnen zullen dan ook jaarlijks een review dienen te ondergaan. Waar je eerder m.b.t. computerapparatuur kon volstaan met langere afschrijvingstermijnen worden deze door de voortschrijdende technologie veelal korter. Met als voorbeeld smartphones, waarbij de praktijk uit wijst, dat deze bij intensief gebruik veelal maximaal 2 jaar mee gaan, zal je daar als bedrijf rekening mee moeten houden. Net zoals de levensduur van tablets en laptops bij intensief gebruik ook niet meer op 5 a 6 jaar te houden is. Daarnaast hangt het uiteraard af van de aard van de organisatie, maar qua uitstraling willen de meeste organisaties ook wel dat hun vertegenwoordigers met eigentijdse middelen naar buiten treden.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

IT Besparingen; waar moet je op letten? Wie kan je daarbij helpen?

IT Besparingen; waar moet je op letten? Wie kan je daarbij helpen?

Zowel in de publieke als in de private sector, zie je meer een meer vacatures ontstaan voor ICT inkopers. Er is een behoefte aan deskundige ondersteuning bij het benaderen van de markt voor IT oplossingen.
Om nu niet direct in een vendor lock-in te verzeilen vanuit advies van een leverancier, zoeken instanties naar deskundige inkopers in loondienst dan wel via inhuur, die beschikken over een brede IT ervaring in combinatie met inkoop skills. Het is belangrijk, dat een dergelijke functionaris de juiste vragen kan stellen en kan bogen op een zorgvuldig opgebouwd netwerk in de IT wereld. Naast het optuigen van Informatie Management voor het bepalen van de IT behoefte van een organisatie, is het daarna de taak voor de IT manager om die IT behoefte te vertalen in passende oplossingen voor de organisatie. Uiteraard dient dit in nauwe samenwerking te gebeuren met inkoop.

De huidige situatie bij bedrijven is vaak historisch gegroeid. Bedrijven starten met bepaalde hard- en software oplossingen, die op dat moment passend zijn bij de organisatie. Ook op het gebied van telefonie en printing is dit het geval. Vanuit het oogpunt van informatiemanagement wordt er niet de tijd genomen om de wellicht bijgestelde behoefte aan IT middelen van de organisatie grondig te inventariseren. Het is onontkoombaar, dat door groei van de organisatie enerzijds en de voortschrijdende techniek anderzijds de IT oplossingen anders ingevuld dienen te worden.

Kreten als “BYOD”(Bring your own device), “Unified Communication” en “Anytime/Anywhere” wekken vaak verwachtingen bij gebruikers, die vanuit hun thuis situatie vaak “verder” zijn, dan de werkomgeving kan faciliteren. Hierdoor wordt de werkomgeving vaak als belemmerend ervaren, waarbij je als IT achter de feiten aan loopt. Het blijft zoeken naar het evenwicht tussen het bieden van een “veilige” omgeving en het gebruiksgemak van de werknemers. 

Ook op het gebied van contracten, is vaak voort geborduurd, op basis van historische ontwikkelingen, zonder te kijken naar synergie- of besparingsmogelijkheden. Vaak ook omdat de focus van een bedrijf niet per definitie op hun IT omgeving gericht is. IT daarentegen zou hierin een facilitator moeten zijn, waar het in de praktijk vaak wordt ervaren als remmende factor voor de dagelijkse business.

“Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten”

Focus Inkoop

Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten. Maar evident is wel, dat je ook richting contractmanagement adviserend kunt optreden. Dit kan zowel vanuit bestaande contracten van een organisatie, dan wel nieuwe contracten die een meer passende situatie kunnen ondersteunen. 

Vanuit inkoop is het zaak, dat de juiste vragen gesteld worden aan de IT organisatie m.b.t. roadmap, projectenkalender, IT strategie e.d. ,waarbij inkoop nadrukkelijk betrokken zou moeten zijn. Met betrekking tot kosten die gemoeid zijn met beleidskeuzes IT, is het zaak dat deze zo vroeg mogelijk in het vaststellen van de Roadmap IT bekend zijn, al zal dat in veel gevallen een geschat budget zijn, aangezien bepaling van definitieve budgetten een detailbenadering vereist. Daarnaast kan inkoop uiteraard een rol spelen in contractmanagement, consolidatie van oplossingen/contracten en periodieke benchmark van de in gebruik zijnde IT oplossingen.

Ook is aan te raden om voor reguliere aanschaf IT hardware één leverancier te selecteren of een beperkt aantal leveranciers, zodat je gedurende een contractperiode, afspraken rond prijsstelling hebt gemaakt. Dit is wellicht mogelijk op basis van Open Prijs Calculatie, waarbij je je het recht voorbehoud om naar behoefte periodiek een benchmark uit te voeren, om vast te stellen, of je conform raamovereenkomst verzekerd bent van de beste prijs.

Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen, omdat het belangrijk is, om mee te kunnen praten aan het begin van een beslissingstraject, zodat je toegevoegde waarde verder reikt dan die van “besteller”.

“Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen”

Naar de toekomst toe

Aangezien IT in de meeste bedrijven een steeds prominentere plaats in neemt, zal de focus ook meer en meer komen te liggen op ondersteuning van de organisatie op een zo professioneel mogelijk vlak, daarbij oog hebbend voor het gebruiksgemak. Waar organisaties te klein zijn, om een aparte FTE in dienst te hebben voor IT inkoop, zal in sommige gevallen de IT verantwoordelijke hiervoor ingezet worden. Dit is niet altijd iemand die ook verstand heeft van Inkoop, zodat je daar wellicht kansen laat liggen op het gebied van inkoop. Grotere organisaties zie je meer en meer, een aparte Fte invullen als verantwoordelijke ICT inkoper, aangezien ICT binnen het vakgebied van inkoop, weer een aparte tak van sport is. Deze trend zal zich naar verwachting door zetten.

Ook omdat de gang naar de cloud in veel bedrijven hoog op de agenda staat, is het zaak, om hiervoor de mensen in te zetten met de juiste kennis van ICT en inkoop. Uiteindelijk wil je toch de best passende oplossing voor de organisatie en die kun je met de juiste mensen realiseren.