Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

2017-MvM-bijbel-of-10-IV-small

Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

Marc van Maarland

Inkoopadviseur

Als Inkoopadviseur bij verschillende organisaties begint mijn werk bij een opdrachtgever meestal met het doorlezen van het inkoopbeleid als dit reeds is geformuleerd. Ook in eerdere functies als consultant en inkoper heb ik te maken gehad met inkoopbeleid of het schrijven ervan. Hoe dit beleid wordt vastgelegd wil onderling nog wel eens verschillen tussen organisaties. Een bondige, gefocuste en uitnodigende formulering heeft daarbij de voorkeur

Inkoopbeleid is afgeleid van het algemeen beleid binnen organisaties. Economische, sociale en maatschappelijke uitgangspunten zijn in het inkoopbeleid vastgelegd. Voorts is er een duidelijke link naar het beleid met betrekking tot financiën, personeel, logistiek, productie, marketing, etc. Het zijn deze uitgangspunten die worden gebruikt als leidraad bij het vastleggen van het inkoopbeleid van de organisatie.

Omdat het inkoopbeleid de hoeksteen is waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent, maken organisaties nog wel eens de fout om hier een onevenredig complex en uitgebreid stuk van te maken. Men lijkt zich soms niet te realiseren dat inkoopbeleid primair voor de interne organisatie (lees: interne klanten) wordt opgesteld en dus juist voor hen leesbaar en begrijpelijk moet zijn geformuleerd. Daarbij wil de interne klant zich niet verdiepen in teveel detail, maar gewoon kort en bondig kennis nemen van de organisatie richtlijnen die gelden bij een inkoopbehoefte.

“Het inkoopbeleid is de hoeksteen waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent …”

Het inkoopbeleid is primair geformuleerd voor de organisatie, dat wil zeggen de contracteigenaar, de behoeftesteller en/of de budgettair eindverantwoordelijke en andere belanghebbenden. Het geeft in begrijpelijk taalgebruik aan;

  • wat inkoop is
  • wat het doel van de inkoopfunctie is
  • welke rol en verantwoordelijkheden inkoop heeft en wanneer
  • welke afwegingen bij een inkoopbehoefte een rol spelen
  • welke inkoopinformatie door wie, waar en hoe geborgd wordt

Een ander gevaar bij het formuleren van een te uitgebreid stuk is het door elkaar halen van verschillende aspecten van inkoop. Is het inkoopbeleid gericht op de interne klanten, het inkoopproces richt zich veel meer op de door de afdeling inkoop te nemen processtappen. Met behulp van het Inkoopproces regisseert, adviseert en ondersteunt de afdeling inkoop de organisatie bij het nemen van de uiteindelijke inkoopbeslissingen. Het beschrijft de verschillende processtappen die worden genomen, ook wel de strategische, tactische en operationele fasen in het inkoopproces genoemd. Het is aan de afdeling inkoop om de organisatie mee te nemen in die processtappen (van behoeftestelling tot nazorg) en in de onderlinge rolverdeling van de verantwoordelijken daarbinnen. Het inkoopproces is daarmee veel meer naar binnen gericht (de eigen afdeling inkoop) terwijl het inkoopbeleid juist naar buiten is gericht (de interne klant).

Door beleid en proces samen te nemen, verwateren bovendien de belangrijke kernpunten van het inkoopbeleid en is de kans dat belanghebbenden juist hiervan onvoldoende kennis nemen extra aanwezig.

Als belangrijkste randvoorwaarden voor het vaststellen van het inkoopbeleid zijn onderstaande punten van belang;

1. Ken je interne klanten bij het formuleren van het inkoopbeleid
Vooral in organisaties waar een centrale inkoopafdeling zich nog een positie moet verwerven moet de drempel laag liggen om Inkoop betrokkenheid bij inkoopbeslissingen veilig te stellen. Afdelingen (de interne klanten) hebben met hun specialistische kennis vaak een eigen netwerk met leveranciers. Zij zullen de meerwaarde die inkoop daaraan kan toevoegen niet zonder meer als een voordeel zien. Vind inkoop onafhankelijk en decentraal plaats terwijl een centrale rol gewenst is, dan zal die rol door inkoop beargumenteerd moeten worden. Inkoop heeft er dus belang bij om proactief die samenwerking met de organisatie op te zoeken. Effectieve communicatie en inzicht in de bedrijfscultuur van de organisatie zijn van belang bij het opstellen van de kernpunten van het inkoopbeleid.

2. Vermijd teveel vakjargon en gebruik eenduidige terminologie
Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie. Voorkom hiermee ook fouten. Zo worden inkoopbeleid, inkoopproces en inkoopplan soms onterecht door elkaar gebruikt. De interne organisatie heeft behoefte aan een product of dienst waar inkoop in faciliteert. Het uit te voeren inkooptraject is dan niet gebaat bij ruis door onduidelijk en moeilijk taalgebruik van de afdeling inkoop.

“Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie.”

3. Beperk je bij de formulering tot de relevante kernpunten
Het artikel heeft als titel: Inkoopbeleid; Bijbel of 10 geboden? Het formuleren van inkoopbeleid middels 10 kernpunten heeft de voorkeur. Vul deze zo nodig aan met een korte uitleg van maximaal 2 of 3 regels. Een toegankelijke en transparante uiteenzetting van kernpunten zal een bijdrage leveren aan de herkenbaarheid en acceptatie ervan door de interne organisatie.
Spits de beschrijving van het beleid niet toe op concrete inkoopacties, maar wel op het maken van duidelijke keuzes. Benoem deze en neem zo ook de vrees weg dat inkoopbeslissingen niet meer door de interne klanten zelf worden genomen.

Het uitdragen van beleidskernpunten leent zich goed om de interne klanten interactief en digitaal te informeren zonder hen te belasten met een grote stroom aan informatie. Dit past goed bij de rol van inkoop die weliswaar verplichtingen kent voor de organisatie, maar tegelijkertijd faciliterend en ondersteunend is aan die organisatie. Dit draagt bij aan de positieve beeldvorming van de afdeling inkoop bij de rest van de organisatie.

Ten slotte, om effectief het bekrachtigde inkoopbeleid te kunnen uitdragen en uitvoeren binnen de organisatie is een mandaat van de directie aan de inkoopafdeling noodzakelijk om die regisserende, adviserende en ondersteunende rol ook echt in te kunnen vullen. Vanaf dat moment kan inkoop echt van start gaan.

Observaties uit administraties

Observaties uit administraties

Florian Helsoot

Financial Data Analyst

Bij Emeritor komen allerlei administraties langs. Uitstekende administraties, waarbij uitgebreide analyses gemaakt kunnen worden, en administraties die de analyse extra uitdagend maken. Graag deel ik met jullie vijf opvallende observaties uit de uitdagendere administraties van afgelopen jaar.

Een financiële administratie verschaft in principe informatie tot op factuurregel niveau. Het is al snel mogelijk iets te zeggen over de aard van de kosten aan de hand van de crediteur. Neem een leveranciersnaam als Nuon. Deze inkoop betreft waarschijnlijk inkoop van nutsvoorzieningen. Categorisering op basis van leveranciersnaam blijft vaak oppervlakkig. In het geval van de leverancier Randstad, kan de aard van de kosten kan nog vele kanten op. Om te weten of het inhuur van marketing uitzendkrachten, financieel advies of recruitmentvergoedingen betreft, zal dieper gegraven moeten worden.

Een duidelijke administratie geeft ook veel informatie op grootboekrekening niveau. De enige kanttekening hierbij is de afhankelijkheid van de financiële afdeling. Een grootboekrekening als representatiekosten kan vol zitten met kosten die gemaakt zijn voor het personeel, maar ook voor marketing doeleinden. Vanuit inkoop technisch oogpunt een belangrijk verschil. Bovendien kunnen onduidelijke facturen of voor de administratie onbekende crediteuren onder allerlei grootboekrekeningen zijn weg geboekt. In dit soort gevallen geeft de factuuromschrijving meestal uitsluitsel over de aard van de inkoop. De eerste observatie die volgt, haakt hier meteen op in.

“Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt.”

1) De lettervrije administratie
De lettervrije administratie bestaat alleen uit codes. Coderen werkt voor alle waarden in de administratie, behalve voor factuuromschrijvingen. De controleslag die factuuromschrijvingen kunnen bieden, was hier dus niet mogelijk. In dit geval is de kwaliteit van de analyse volledig afhankelijk van crediteurnamen en grootboekomschrijvingen.

2) De onbekende crediteur
Je zou denken dat bekend is aan wie betaald wordt. Toch vind ik in veel administraties posten terug zonder crediteurnaam of geboekt onder een crediteurnaam als onbekend. Over het algemeen zijn de betreffende facturen terug te vinden in grootboeken die voor inkoop weinig interessant zijn, zoals declaraties. De facturen zonder crediteur blijven in dat geval buiten de analyse. In deze betreffende administratie was, van het niet uitgesloten inkoopvolume, meer dan een kwart geboekt met crediteuromschrijving unknown. Succes met leveranciers-onderhandelingen!

3) De verloren facturen
Een enkele keer was het gepresenteerde inkoopvolume verrassend laag. De verwachting was dat er te veel grootboeken of crediteuren waren uitgesloten tijdens de analyse. Later bleek dat er slechts drie facturen buiten de aangeleverde administratie waren gevallen. Drie facturen zorgen meestal niet voor een significant veranderde output, echter waren deze drie facturen verantwoordelijk voor maar liefst 15% van het totale inkoopvolume.

4) De leveranciersgrootboekrekening
Soms is er een leverancier of een factuur die bij meerdere grootboeken past. Het is een kwestie van interpretatie van de financiële medewerker in welke deze dan terecht komt. Mogelijk wordt zelfs gekozen voor een nieuwe grootboekrekening. Doorgaans kom ik honderd tot honderdvijftig grootboeken tegen per administratie. De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me welgeteld 462 grootboeken. Opvallend was dat van deze grootboeken bijna de helft gelijk was aan een leveranciersnaam. Extra opvallend was dat enkele leveranciers zelfs twee grootboeken hadden: een gelijk aan de leveranciersnaam en een gelijk aan leveranciersnaam + b.v.

“De meest uitgebreide administratie afgelopen jaar bracht me wel 462 grootboeken.”

5) De sluitpostrekening
De sluitpost is volgens het woordenboek, mits het niet over de doelman gaat, een gering bedrag, laatste post van een rekening of schattingspost. Doorgaans komen er kleine bedragen terecht in dit soort grootboeken. Opvallend was dan ook dat in de betreffende administratie drie procent van de totale inkoopuitgaven geboekt stond op het grootboek sluitpostrekening. De grootste factuur op deze sluitpostrekening: € 418.000,-!

In de bovengenoemde administraties is kennis verloren gegaan door de manier van boekhouden. Des te duidelijker de administratie is bijgehouden, des te sneller en des te meer interne informatie beschikbaar is voor de organisatie. Zoals voormalig CEO van Hewlett-Packard Carly Fiorina zei:

‘’The goal is to turn data into information, and information into insight.’’

Als het administreren dan toch verplicht is, beschouw het dan meteen als een kans tot het verkrijgen van belangrijke interne data.

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

“Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

“De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers.”

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Aanbesteden is een commercieel proces

“Aanbesteden is een commercieel proces”

“Aanbesteden is een commercieel proces”

“Bij aanbesteden moet de focus verlegd worden van juridisch naar economisch.” Dat stelt Wouter Stolwijk, directeur van PIANOo op het Weg en Water congres, georganiseerd door het Nederlands Instituut voor de Bouw. “Dat er regels zijn is prima, maar we kijken alleen nog maar of de aanbesteding juridisch klopt. Maar wat weten we nu helemaal van de aanbesteding als hij juridisch klopt? Ligt die weg er dan? Is hij kwalitatief goed? Hebben we niet drie keer de marktprijs betaald? Helemaal niemand die daarop let.”

Lees het volledige artikel op Aanbestedingscafe.nl

Milieuverantwoord op reis

Vakantieganger met een windmolen op het dak van zijn caravan

Vakantieganger met een windmolen op het dak van zijn caravanDe zomervakanties zijn alweer bijna vergeten en de herfst staat voor de deur. Over een aantal weken gaan, ondanks de crisis, verrassend veel wintersporters op vakantie naar de bergen. Maar hoe kun je zo milieuverantwoord mogelijk op reis gaan?

Lees meer Milieuverantwoord op reis

Prinsjesdag

Prinsjesdag

PrinsjesdagDe rol van de media is bepalend voor de ontwikkeling van de economie. We zien steeds meer dat door de media geschetste doemscenario’s directe invloed hebben op de uitgaven van de consumenten. Eigenlijk hebben we positieve berichten nodig op basis van gefingeerde cijfers die ons een rooskleurig beeld van de toekomst en optimisme geven.

Lees meer Prinsjesdag

Kostenbesparing

Kostenbesparing

KostenbesparingKosten besparen is in. Kostenbesparingen zijn al snel een doel op zich, als er alleen een financieel doel mee wordt gediend. Maar kostenbesparingen zijn in principe efficiëntie slagen waarbij het doel en de middelen wel in balans moeten blijven.

Lees meer Kostenbesparing

Contractmanagement

Contractmanagement cartoon

Contractmanagement cartoonBij veel organisaties verlopen diverse inkopen niet via een contract (maverick buying). Hierdoor ontstaat een groot aantal leveranciers en nemen verwerkingskosten toe, denk aan veel (en kleine) bestellingen en daardoor ook een toename in facturen van de diverse leveranciers.

Lees meer Contractmanagement

Afdeling inkoop

20130724-Afdeling-inkoop

20130724-Afdeling-inkoopBij het inkopen van producten wordt vaak op elke cent gelet en inkoop min of meer vanzelfsprekend betrokken. Dit in tegenstelling tot het inhuren van (externe) experts. Hierbij zien we dat sommige bedrijven (vrij) snel externen inhuren en de kosten behoorlijk oplopen en inkoop nauwelijks betrokken wordt.

Lees meer Afdeling inkoop