CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

“Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

“De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers.”

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Iedere dag een nieuwe start

Iedere dag een nieuwe start

Erik de Jong

Senior Inkoopadviseur

7 december 2015, de dag dat ik voor de eerste keer werd geopereerd, binnen een maand tijd zou ik nog 3 keer de operatiekamer zien. Nu is het bijna 7 december 2016 en zijn we dus een jaar verder. Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van revalidatie en terugkeer naar de werkvloer. Nu zult u als lezer wellicht denken “wat heeft dit te maken met inkoop”. Voor mij persoonlijk veel.

Als inkoopadviseur word je dagelijks geconfronteerd met het feit dat organisaties niet altijd goed presteren. Sommige organisaties zijn zich dat bewust en proberen al dan niet met hulp van externe deskundigheid zaken op orde te brengen. Helaas zijn er ook organisaties die nog niet het juiste inzicht hebben in hun eigen prestaties. Sommige van die organisaties lopen richting de afgrond andere kabbelen rustig voort zonder zich te beseffen dat er meer inzit.

Voorafgaand aan ziek zijn is er vaak een periode van achteruitgang. Je lichaam en/of geest geeft signalen af. Signalen van je lichaam willen niet altijd zeggen dat je ziek bent maar wel dat je lichaam/geest vraagt om een noodzakelijke verandering. Signalen kun je negeren, net als de maandcijfers van de controller. CFO’s en controllers zijn degenen die de signalen van een organisatie als eerste zien en zij zijn dus degenen die de organisatie, lees lijf, als eerste aan zouden moeten zetten tot een noodzakelijke verandering.

“Voorafgaand aan ziek zijn is er vaak een periode van achteruitgang.”

We zien dagelijks om ons heen wat er gebeurt met mensen die lichamelijke en geestelijke signalen negeren. We zien ook dagelijks wat er gebeurt met organisaties die oranje en rode knipperende seinen negeren.

Net als een lichaam is een organisatie een samenspel. In het lichaam zijn het de organen, zenuwen, botten e.d. die met een goede samenwerking zorgen voor een werkend lijf. In een organisatie is het een groep mensen die tezamen met middelen werken aan het voortbrengen van producten in de breedste zin van het woord.

“Uit de cijfers die dan naar boven komen kan je heel veel signalen aflezen.”

Sinds 7 december 2015 sta ik dagelijks op met het gevoel van “iedere dag een nieuwe start”. Ik luister naar de signalen van mijn geest, mijn spieren, mijn botten en mijn organen. Als ik merk dat er een signaal word afgegeven dan doe ik daar wat mee en soms maak ik daarbij gebruik van hulp van buitenaf.

De financiële specialisten van alle bedrijven in Nederland maken zich op voor de jaarafsluiting. Uit de cijfers die dan naar boven komen kan je heel veel signalen aflezen, soms een positief signaal in de vorm van groei maar evenzo vaak een signaal gevormd door rode jaarcijfers. In dat laatste geval zeg ik: “ iedere dag een nieuwe start” maar wel met hulp van alle organen, spieren, botten en zenuwen, dus iedere medewerker in de organisatie, soms met hulp van buitenaf en voor mij persoonlijk betekent dat werken aan een optimale inkoop.

IT Besparingen; waar moet je op letten? Wie kan je daarbij helpen?

IT Besparingen; waar moet je op letten? Wie kan je daarbij helpen?

Zowel in de publieke als in de private sector, zie je meer een meer vacatures ontstaan voor ICT inkopers. Er is een behoefte aan deskundige ondersteuning bij het benaderen van de markt voor IT oplossingen.
Om nu niet direct in een vendor lock-in te verzeilen vanuit advies van een leverancier, zoeken instanties naar deskundige inkopers in loondienst dan wel via inhuur, die beschikken over een brede IT ervaring in combinatie met inkoop skills. Het is belangrijk, dat een dergelijke functionaris de juiste vragen kan stellen en kan bogen op een zorgvuldig opgebouwd netwerk in de IT wereld. Naast het optuigen van Informatie Management voor het bepalen van de IT behoefte van een organisatie, is het daarna de taak voor de IT manager om die IT behoefte te vertalen in passende oplossingen voor de organisatie. Uiteraard dient dit in nauwe samenwerking te gebeuren met inkoop.

De huidige situatie bij bedrijven is vaak historisch gegroeid. Bedrijven starten met bepaalde hard- en software oplossingen, die op dat moment passend zijn bij de organisatie. Ook op het gebied van telefonie en printing is dit het geval. Vanuit het oogpunt van informatiemanagement wordt er niet de tijd genomen om de wellicht bijgestelde behoefte aan IT middelen van de organisatie grondig te inventariseren. Het is onontkoombaar, dat door groei van de organisatie enerzijds en de voortschrijdende techniek anderzijds de IT oplossingen anders ingevuld dienen te worden.

Kreten als “BYOD”(Bring your own device), “Unified Communication” en “Anytime/Anywhere” wekken vaak verwachtingen bij gebruikers, die vanuit hun thuis situatie vaak “verder” zijn, dan de werkomgeving kan faciliteren. Hierdoor wordt de werkomgeving vaak als belemmerend ervaren, waarbij je als IT achter de feiten aan loopt. Het blijft zoeken naar het evenwicht tussen het bieden van een “veilige” omgeving en het gebruiksgemak van de werknemers. 

Ook op het gebied van contracten, is vaak voort geborduurd, op basis van historische ontwikkelingen, zonder te kijken naar synergie- of besparingsmogelijkheden. Vaak ook omdat de focus van een bedrijf niet per definitie op hun IT omgeving gericht is. IT daarentegen zou hierin een facilitator moeten zijn, waar het in de praktijk vaak wordt ervaren als remmende factor voor de dagelijkse business.

“Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten”

Focus Inkoop

Vanuit inkoopperspectief kun je met IT kennis adviseren richting organisatie, zonder daarbij al te nadrukkelijk op de stoel van de IT te gaan zitten. Maar evident is wel, dat je ook richting contractmanagement adviserend kunt optreden. Dit kan zowel vanuit bestaande contracten van een organisatie, dan wel nieuwe contracten die een meer passende situatie kunnen ondersteunen. 

Vanuit inkoop is het zaak, dat de juiste vragen gesteld worden aan de IT organisatie m.b.t. roadmap, projectenkalender, IT strategie e.d. ,waarbij inkoop nadrukkelijk betrokken zou moeten zijn. Met betrekking tot kosten die gemoeid zijn met beleidskeuzes IT, is het zaak dat deze zo vroeg mogelijk in het vaststellen van de Roadmap IT bekend zijn, al zal dat in veel gevallen een geschat budget zijn, aangezien bepaling van definitieve budgetten een detailbenadering vereist. Daarnaast kan inkoop uiteraard een rol spelen in contractmanagement, consolidatie van oplossingen/contracten en periodieke benchmark van de in gebruik zijnde IT oplossingen.

Ook is aan te raden om voor reguliere aanschaf IT hardware één leverancier te selecteren of een beperkt aantal leveranciers, zodat je gedurende een contractperiode, afspraken rond prijsstelling hebt gemaakt. Dit is wellicht mogelijk op basis van Open Prijs Calculatie, waarbij je je het recht voorbehoud om naar behoefte periodiek een benchmark uit te voeren, om vast te stellen, of je conform raamovereenkomst verzekerd bent van de beste prijs.

Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen, omdat het belangrijk is, om mee te kunnen praten aan het begin van een beslissingstraject, zodat je toegevoegde waarde verder reikt dan die van “besteller”.

“Het is dan ook zaak, om de positie van inkoop in een organisatie op voldoende hoog niveau gepositioneerd te krijgen”

Naar de toekomst toe

Aangezien IT in de meeste bedrijven een steeds prominentere plaats in neemt, zal de focus ook meer en meer komen te liggen op ondersteuning van de organisatie op een zo professioneel mogelijk vlak, daarbij oog hebbend voor het gebruiksgemak. Waar organisaties te klein zijn, om een aparte FTE in dienst te hebben voor IT inkoop, zal in sommige gevallen de IT verantwoordelijke hiervoor ingezet worden. Dit is niet altijd iemand die ook verstand heeft van Inkoop, zodat je daar wellicht kansen laat liggen op het gebied van inkoop. Grotere organisaties zie je meer en meer, een aparte Fte invullen als verantwoordelijke ICT inkoper, aangezien ICT binnen het vakgebied van inkoop, weer een aparte tak van sport is. Deze trend zal zich naar verwachting door zetten.

Ook omdat de gang naar de cloud in veel bedrijven hoog op de agenda staat, is het zaak, om hiervoor de mensen in te zetten met de juiste kennis van ICT en inkoop. Uiteindelijk wil je toch de best passende oplossing voor de organisatie en die kun je met de juiste mensen realiseren.

Productiviteit van het inkoopproces

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Het beste resultaat, als uitkomst, van het offerteproces realiseert men door meerdere leveranciers te benaderen, de kans op betere tarieven neemt hiermee toe. Alleen hoeveel leveranciers moet men dan benaderen? 

Door voorselectie kan men de betere passende leveranciers selecteren, alleen hoe vindt men die? Hoe verhoogt men de effectiviteit van dit inkoopproces met oog op de efficiency.

Economic Tender Quantity1

Door middel van offerteaanvragen wordt gebruik gemaakt van de marktwerking om een zo gunstig mogelijke aanbieding te verkrijgen. Hoe meer offertes er worden ontvangen hoe groter de kans op een verbetering. De aangeboden tarieven zullen een zekere spreiding vertonen. Deze gedachte volgend, neigt men er dan ook naar om het aantal groter te maken zodat de kans het grootst is op het laagste tarief.

Daartegenover dienen deze aanbiedingen ook allemaal beoordeeld te worden. De hiermee gemoeide kosten zijn deels vaste kosten (het opstellen van de specificaties) en deels variabal (de beoordelingskosten). Hoe meer offertes worden gevraagd hoe hoger de beoordelingskosten zullen zijn. De kosten die hiermee gepaard gaan, hebben een negatieve invloed op het eindresultaat.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Het optimale aantal dient daarmee gebaseerd te zijn op de spreiding van de mogelijke aangeboden tarieven. Hoe groot is de kans op een beter tarief, wat is de meerwaarde daarvan en weegt dat op tegenover de extra kosten. Spreiding van de tarieven is daarin leidend en niet, zo als vaak in de praktijk, de contractwaarde.

Best Fit Supplier

Wanneer het aantal op te vragen offertes bepaald is ontstaat de vraag welke partijen benaderd gaan worden. Welke leverancier past het best. Vaak wordt gekozen voor de methode “wie kennen we al en wie googlen we erbij”. Deze geselecteerde organisaties wordt dan gevraagd in hun offerte hun antwoorden te geven op de eisen en wensen. Met daarbij het risico dat men de vragen aan de verkeerde partij heeft gesteld.

Een veel effectievere manier is ontstaan door internet en zogenaamde bigdata. Kredietbeoordelingsbedrijven verzamelen ongelooflijk veel informatie over bedrijven waarmee veel meer dan alleen kredietwaardigheid wordt gemonitord. De mogelijkheid ontstaat hiermee om door middel van voorselectie-criteria, organisaties te toetsen op de criteria voortkomend uit de kernwaarden.

Door middel van een “Kieskeurig voor Inkoop” vindt selectie plaats door uitsluiting op bijvoorbeeld: onzorgvuldigheid, financieel ongezond, frauduleuze en criminele organisatie, weinig-maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen. Men kan een groot aantal “lookalikes” terugbrengen naar bijvoorbeeld de top 5 best passende leveranciers.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Conclusie

Vanzelfsprekend zijn er allerlei randvoorwaarden van toepassing maar door de juiste overwegingen te maken in zowel het aantal op te vragen leveranciers als een voorselectie te maken zal de efficiency en de effectiviteit van het inkoopproces sterk toe nemen.

Onbewuste kosten zichtbaar maken

Onbewuste kosten zichtbaar maken

Judie Agterof

Inkoopadviseur

Dat vele handelingen een product of dienst duurder maken, is u vast bekend. Maar hoe efficiënt gaat u om met uw leveranciers en het aantal facturen die uw leveranciers sturen?

Over de kosten van de verwerking van een factuur lopen de cijfers uiteen, maar gemiddeld moet u rekenen op ongeveer 20-24 euro per factuur. Emeritor onderzocht de vijftig meest recent uitgevoerde financiële analyses om deze “mogelijk onbewuste” kosten in kaart te brengen.

Inkoopvolume versus leveranciers

Uit het onderzoek blijkt dat er een groot aantal organisaties over een relatief groot leveranciersbestand beschikt. Het inkoopvolume van de geanalyseerde organisaties varieerde van 3 miljoen tot meer dan 500 miljoen. Echter, de organisaties met het grootste inkoopvolume bleken niet het grootste aantal leveranciers en facturen te hebben. Een groot inkoopvolume betekent dus niet vanzelfsprekend dat er een groter aantal leveranciers moet zijn.

Een groot inkoopvolume betekent niet vanzelfsprekend dat er een groter aantal leveranciers moet zijn.

Door een financiële analyse en een vergelijking met branchegenoten, kunt u vast stellen of het aantal leveranciers van uw organisatie groot te noemen is. Bij een te groot aantal leveranciers is het verstandig om een leveranciersreductie toe te passen. Door inkopen te bundelen, is het mogelijk om de inkoopkracht te vergroten en ontstaan er nieuwe mogelijkheden. Daarnaast zijn minder leveranciers beter te managen.

Inkoopvolume versus het aantal facturen

Wanneer er sprake is van een handmatige verwerking van facturen, is het interessant om het aantal facturen te analyseren. Aan de verwerking van iedere factuur zijn kosten verbonden. De factuur wordt ontvangen, gecontroleerd, geboekt en in de organisatie rond gestuurd ter goedkeuring. 

Ook vindt er administratieve afhandeling van de betalings plaats en communiceert men met de leveranciers over de facturen en de openstaande posten.

Door het aantal facturen en het gemiddeld factuurbedrag per leverancier in kaart te brengen worden de extremen inzichtelijk. Praktijkvoorbeeld:
Leverancier X (pakketbezorger) stuurt u 511 facturen met een gemiddeld factuurbedrag van € 51,-.
Wanneer deze pakketbezorger u 1 factuur per week stuurt, dan komt u in totaal op 52 facturen in plaats van 511 facturen. Dat komt neer op 459 facturen minder. U kunt dan al snel minimaal 459 x 20 euro = € 9.180,- besparen.

De toekomst

Om boven omschreven kosten op het gebied van leveranciers en de facturen scherp te houden, is het van belang om de cijfers regelmatig te monitoren. Monitor daarom het aantal leveranciers per inkooppakket en het aantal facturen per leverancier. Zonder monitoring zal het aantal leveranciers en het aantal facturen toch ongemerkt weer groeien en dat is niet nodig.

Aan de verwerking van iedere factuur zijn kosten verbonden.

Verder kan er gedacht worden aan digitale factuurverwerking. Er worden dan geen facturen meer per post gestuurd, maar u ontvangt de facturen digitaal. En de facturen worden rechtstreeks in een factuurverwerkingsprogramma verwerkt.

Tot slot, wees u bewust van de aantallen want meten is weten!

Een handleiding bij duurzaam inkopen in de recreatie en vrijetijdsbranche

Een handleiding bij duurzaam inkopen in de recreatie en vrijetijdsbranche

marc-van-maarland

Marc van Maarland

Inkoopadviseur

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) staat bij veel bedrijven tegenwoordig hoog op de agenda. Het is onderdeel van de strategische doelstellingen, maakt deel uit van de uitvraag die organisaties stellen als zij een product of dienst uit de markt willen inkopen en wordt gezien als innovatie, als marketingtool en als allround middel om duurzame ontwikkeling te propageren.

Het gebruik van een keurmerk voor bedrijven in de vrijetijdssector kon daarom niet uitblijven. Green-Key was geboren; een internationaal keurmerk waarin een extra stap wordt gezet naast de door de overheid voorgeschreven duurzaamheidsvereisten. Doelstelling daarbij is om natuur en milieu zo optimaal mogelijk te dienen zonder dat dit ten koste gaat van het comfort en de beleving van gasten. Inmiddels kent Green-Key zo’n 1600 deelnemende bedrijven.

Dierentuingids

Zelf ben ik in mijn vrije tijd gids in een dierentuin in het oosten van het land. Het rondleiden van gezinnen en bedrijven door de dierentuin is daarbij mijn voornaamste activiteit. Green-key speelt ook bij dierentuinen een belangrijke rol. Jaarlijks worden de doelstellingen en bereikte resultaten dan ook met de gidsen gedeeld, omdat ook zij steeds vaker vragen krijgen van (zakelijke) gasten over duurzaamheid en hoe de dierentuin hiermee omgaat. De trigger voor mij om hier een paar woorden aan te wijden.

Het gebruik van een keurmerk voor bedrijven in de vrijetijdssector kon daarom niet uitblijven.

Normen die zijn vastgelegd richten zich naast het voldoen aan wet- en regelgeving op onder meer interne en externe communicatie, het gebruik van gas, water en elektra, de afvalverwerking en vervoerbehoefte, de bouw, de voedselvoorziening (bij zowel mens als dier) en de inkoop van facilitaire producten en diensten. De verplichte normen zijn vastgesteld door de stichting KMVK, een stichting die in 1999 is opgericht door en voor ondernemers.

Elke drie jaar worden deze normen herzien en ge-update. Na elke herziening dient de dierentuin opnieuw te bewijzen dat zij het logo van Green-key mag voeren.

Hoe toon je nu aan dat je voldoet aan de gestelde normen? De keurmeester moet ofwel visueel ofwel digitaal op een toegankelijke manier kunnen zien dat aan 32 verplichte en 80 optionele criteria is voldaan. Het totaal aantal bepaalde punten bepaald of je het predicaat brons, zilver of goud mag voeren. Er worden factsheets uitgegeven die deelnemers richting geven m.b.t. de inhoud van de criteria en hun wegingsfactoren.

Voor dierentuinen behelzen deze bijvoorbeeld de volgende nader uitgewerkte thema’s;

  1. Management: voldoen aan wet- en regelgeving, MVO beleid formuleren, verbruiksgegevens vastleggen
  2. Communicatie: MVO communicatie met gasten en leveranciers, MVO communicatie en scholing met medewerkers
  3. Maatschappelijke betrokkenheid: regionale samenwerking, omgang met mindervaliden en mensen met een arbeidsbeperking / afstand tot de arbeidsmarkt
  4. Water: besparingsdoelstellingen en de afvoer van afvalwater
  5. Reiniging: milieukenmerk, verbruikshoeveelheden schoonmaakmiddelen
  6. Afval: afval scheiden, recycling, verpakkingen minimaliseren, minimaliseren voedselverspilling
  7. Energie: energiebesparende verlichting, isolatie, alternatieve bronnen, CO2 compensatie maatregelen
  8. Bouwen en groen: duurzaam hout (FSC), milieukenmerk voor bouwproducten, beplanting, beperking bestrijdingsmiddelen
  9. Mobiliteit: propageren van OV, inzet elektrische voertuigen / oplaadpunten, CO2 uitstoot minimalisatie, fietsenplan
  10. Eten en drinken: inzet van biologische producten, Beter-leven-vlees met minimaal 2 sterren, kraanwater gebruik, vegetarische gerechten, MSC / ASC keurmerk, duurzame palmolie en soja voor diervoeding, hergebruik
  11. Duurzaam inkopen: duurzaamheid als selectiecriterium, de circulaire economie, papier en drukwerk met FSC keurmerk, minimale inzet disposables, fairtrade producten
  12. Textiel: fairtrade, verbod op kinderarbeid.

Hoe toon je nu aan dat je voldoet aan de gestelde normen?

Nu hebben wij bij Emeritor naar mijn weten (nog) geen dierentuin of safaripark binnen onze klantenportefeuille, maar onderstaande link biedt voor de gehele “ leisure” branche nuttige tips en aanbevelingen hoe het MVO beleid (ook) kan worden ingevuld en welke criteria je daarbij kunt stellen aan je leveranciers.
Misschien een handig hulpmiddel bij het opstellen van een volgende RFP….Green Key Criteria

Staat 1 juli 2017 al bij u in de agenda? Electronisch Aanbesteden

Staat 1 juli 2017 al bij u in de agenda? Electronisch Aanbesteden

Marius Dygudaj

Inkoopadviseur

18 april 2016 was een belangrijke datum, niet alleen vanwege de implementatie van de nieuwe Europese richtlijnen 2014/23, 2014/24 en 2014/25, maar ook vanwege de invoering van elektronisch aanbesteden. Hoewel de Nederlandse overheid voor de invoering van verplicht elektronisch aanbesteden uitstel tot 18 oktober 2018 heeft gekregen, heeft zij besloten om deze verplichting reeds vanaf 1 juli 2017 te stellen. Deze beslissing is genomen na een internetconsultatie en in overleg met marktpartijen, aanbestedende diensten, speciale-sectorbedrijven en adviesgesprekken met belangenorganisaties. De invoerdatum geldt overigens niet voor aankoopcentrales (aanbestedende diensten die voor andere aanbestedende diensten bestemde leveringen of diensten verwerven): voor hen gaat de verplichting al per 18 april 2017 in.

Uit de uitkomsten van een onderzoekproject LIPSE van 2014 (Learning from Innovation in Public Sector Environments), gecoördineerd door de afdeling Bestuurskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam, blijkt dat meeste Nederlandse aanbestedende diensten zich als “volgers” typeren. Daarmee wordt bedoeld dat zij wachten met introductie van e-aanbesteden, totdat zij daartoe worden aangemoedigd door ervaringen van andere organisaties (pioniers). Dit onderzoek benadrukt ook dat Nederland relatief laat is met digitalisering van de aanbestedingsprocedure. Het hoogtepunt beleefde Nederland in dit kader in 2013/2014, terwijl andere lidstaten e-aanbesteden reeds tussen 2005 en 2008 hebben geïntroduceerd.

Ik was in de veronderstelling dat er al lang (volledig) elektronisch aanbesteed wordt. U misschien ook. Om die reden is het handig om een aantal zaken op een rijtje te zetten:

Wat wordt onder elektronisch aanbesteden begrepen? Het langs elektronische weg overbrengen en uitwisselen van informatie in alle fasen van de aanbestedingsprocedure, inclusief het versturen van verzoeken tot deelname en de verzending van inschrijvingen. Dit betekent afschaffing van het gebruik van papieren documenten.
Wat vindt men in de wetgeving hierover terug? Vóór de implementatie van bovenvermelde richtlijnen, heeft de Aanbestedingswet 2012 aanbestedende diensten verplicht alle openbare aanbestedingen, zowel nationaal (met voorafgaande aankondiging) als Europees, eerst op TenderNed te publiceren. Vervolgens kon de aanbestedende dienst zelf voor elektronisch of niet elektronisch verlopen van de procedure kiezen. De nieuwe Europese richtlijnen (en dus de huidige Aanbestedingswet 2012) verplichten elektronisch aanbesteden, wat betekent dat de aanbestedende diensten geen keuze meer hebben over het verloop van de aanbestedingsprocedure: de gehele procedure moet elektronisch gebeuren!
Wat is TenderNed? Waarschijnlijk kent u TenderNed al. Voor diegenen die het niet weten: TenderNed is het aanbestedingssysteem van de Nederlandse overheid, waarop alle aanbestedende diensten verplicht zijn hun nationale en Europese aanbestedingen te publiceren. Het platform is onderdeel van PIANOo, het Expertisecentrum Aanbesteden van het ministerie van Economische Zaken.

“Ik was in de veronderstelling dat er al lang (volledig) elektronisch aanbesteed wordt.”

Elk jaar wordt een rapportage door TenderNed gepubliceerd waarin het gebruik van het platform nader beschreven wordt. De cijfers laten onder andere de adoptiegraad van elektronisch aanbesteden zien. Deze lag voor 2015 op 69% van alle openbaar aangekondigde aanbestedingen, waarvan 1835 aanbestedingen volledig via TenderNed verliepen en 1885 op TenederNed gepubliceerd waren maar verliepen via andere platforms (zogenaamde tSenders – de geautoriseerde commerciële platforms die een automatische importkoppeling met TenderNed hebben). Meer dan 1.500 (31%) aanbestedingen zijn nog op een traditionele manier uitgevoerd, dat betekent de publicatie digitaal heeft plaatsgevonden, echter, de inschrijving moest nog op papier ingediend worden. Elk jaar wordt er tevens meer volledig digitaal aanbesteed: het afgelopen jaar is het percentage digitaal aanbesteden met 37,5% gestegen.

De cijfers hebben alleen betrekking op nationale en Europese (openbare en niet-openbare) aanbestedingen. De adoptiegraad bij enkel- en meervoudig onderhandse inkooptrajecten is in het rapport niet inbegrepen. De reden hiervoor is dat de publicatie en het digitaal verlopen van bovengenoemde aanbestedingsprocedures niet wettelijk verplicht is gesteld.

Nut en problematiek van de digitale revolutie

Waarom werd de plicht voor elektronisch aanbesteden ingevoerd? Wat voor toegevoegde waarde heeft dat voor u als aanbestedende dienst en voor de potentiële inschrijvers? En waarom zou u elektronisch willen aanbesteden? Alle overheidsopdrachten op één plek, is de achterliggende gedachte van de Europese Unie. Elke belanghebbende marktpartij heeft door elektronisch aanbesteden op elk willekeurig moment toegang tot aanbestedingsdocumenten, die kosteloos ter beschikking zijn gesteld. Daardoor wordt het transparantiebeginsel (een van de belangrijkste pijlers van de aanbestedingswet) gewaarborgd, de concurrentiestelling wordt groter en er wordt rechtmatig(er) aanbesteed. Het resultaat van vooral het laatstgenoemde is, dat er minder fouten worden gemaakt. Elektronisch aanbesteden zorgt verder onder andere voor efficiëntere afwikkeling van aanbestedingen, verkorting van de duur van aanbestedingsprocedures en levert een bijdrage aan de professionalisering van de inkoopfunctie.

Er zijn nog twee standpunten die vaker genoemd worden door de voorstanders van dit initiatief tot elektronisch aanbesteden, waarover ik me wil uitlaten:

Stelling: Elektronisch aanbesteden levert voordelen voor het milieu op (denkt u aan minder papier- en energieconsumptie). Dat klopt, denk ik, mits de aanbestedende dienst de inschrijvingen niet gaat uitprinten om deze te laten beoordelen door het opgestelde beoordelingsteam en/of de aanbestedingsstukken volledig digitaal opgesteld worden. Hetzelfde geldt ook voor inschrijvers die hun stukken vaak uitprinten, teneinde ze te bespreken met collega’s. Denkt u ook aan een aantal in te dienen documenten die niet bruikbaar zijn in de digitale vorm. Natuurlijk draagt e-aanbesteden bij aan een papierloze wereld, maar we zijn pas aan het begin van een heel lange reis, voordat we werkelijk zonder papier te werk kunnen gaan. Want weest u eens eerlijk: Wanneer heeft u documenten voor een inschrijving, een ander aanbestedingsstuk of beoordelingsmatrix voor het laatst uitgeprint? Gaat u zich per 1 juli 2017 aanpassen aan “het nieuwe papierloze aanbesteden”?

Stelling: Elektronisch aanbesteden zorgt voor minder administratieve lasten. De meningen hierover zijn verdeeld. Denkt u aan aanbestedende diensten die de digitale revolutie nog niet hebben meegemaakt, die geen resources en/of geen ruime ervaring met aanbestedingsplatforms hebben. Het personeel moet dan wel getraind worden, er moet een software licentie aangeschaft worden en er moet een procedure beschreven worden die voor elk type aanbesteding de kaders schept. Overigens zal aan templates gewerkt moeten worden, zodat een publicatie zo min mogelijk tijd in beslag neemt. U kunt ook een voorkeursplatform selecteren, waarop u alle aanbestedingen gaat publiceren. Dat kan of TenderNed, of één van de tSenders zijn. Hier zijn natuurlijk kosten van eHerkenning of van een licentie aan verbonden. Mijn advies is, om zo gauw mogelijk het toepassen van e-aanbesteden te overwegen, mocht uw organisatie dat nog niet hebben gedaan. Nogmaals: de deadline is 1 juli 2017 en de tijd dringt!
Ook de marktpartijen worden geconfronteerd met digitaal aanbesteden en moeten zij eraan wennen. Zij wijzen echter nadrukkelijk erop dat er verschillende systemen voor e-aanbesteden binnen één branche worden gebruikt. Welke gevolgen heeft dat (voor het MKB)? De aanbieders zullen de weg op meerdere platforms weten te vinden. In het beste geval wordt alleen op TenderNed gewerkt en in het ergste geval op nog 8 tSenders die tegenwoordig geaccrediteerd en gekoppeld zijn met het aanbestedingsplatform van de overheid. Dat brengt kosten met zich mee – tSenders zijn namelijk commerciële bedrijven die op basis van licenties (maandelijkse of jaarlijkse contributie) werken. Het personeel van de gebruiker dient getraind te worden, procedures moeten worden omschreven en alle verplichte documenten, zoals een uittreksel van Kamer van Koophandel of een Gedragsverklaring Aanbesteden, moeten geüpload én beheerd worden. Dat kost tijd, energie en voornamelijk veel investering. De potentiële aanbieder kan echter van de inschrijving afzien vanwege het gebruikte platform – de aanbestedende diensten moeten niet verwachten dat alle marktpartijen alle 9 platforms actief gebruiken, anders wordt een onnodige drempel voor het MKB gecreëerd en wordt voor marktfragmentatie gezorgd. Juist dat is niet de bedoeling van het elektronisch aanbesteden.

“Stelling: Elektronisch aanbesteden levert voordelen voor het milieu op.”

Onder de drempel; digitaal of juist niet?

De herziende versie van Aanbestedingswet 2012 verplicht aanbestedingen boven de Europese drempel digitaal te laten verlopen. Wat is dan de regeling met betrekking tot tenders onder de drempel? Jaarlijks wordt immers meer meervoudig onderhands aanbesteed, dan nationaal én Europees bij elkaar. Wettelijk wordt noch publicatie, noch digitalisering verplicht gesteld voor deze aanbestedingsvorm. In de praktijk wordt dit daarentegen vaker toegepast, door middel van tSenders die de onderhandse markt hebben veroverd. De platforms zijn zodanig ingericht, dat de aanbestedende diensten meerdere procedures ter beschikking hebben: onderhands, openbaar, niet-openbaar en procedures voor de private sector. Aan de andere kant ontbreekt het aan een uitgebreid onderzoek naar tevredenheid van de aanbestedende diensten en inschrijvers, waar ook het gebruik en de gebruiksvriendelijkheid van tSender platforms aan de orde komt. Ook zijn er geen officiële cijfers, waaruit het aantal doorgelopen procedures, die niet op TenderNed gepubliceerd hoeven te worden, bekend.

En TenderNed? De focus daarvan ligt op nationale en Europese trajecten en het is vooral niet handig om een meervoudig onderhandse aanbesteding via TenderNed te laten verlopen. Reden hiervoor: te veel verplichte gegevens, wat vertaald kan worden naar te veel administratieve lasten ten opzichte van de opbrengst en het eindresultaat.

Gaat TenderNed een eenvoudigere versie ontwikkelen voor aanbestedingen onder de Europese drempel? Zou zo’n oplossing handig zijn? Zou het een positieve bijdrage leveren aan volledige digitalisering van de aanbestedingswereld? Of is TenderNed al te laat met zulke oplossing? De antwoorden op deze vragen moeten we nog afwachten.

Inkoper; Hoe creatief ben jij?

Inkoper; Hoe creatief ben jij?

Om als inkoper succesvol te zijn is onder andere creativiteit een essentiële competentie om noodzakelijke veranderingen door te voeren binnen zijn of haar omgeving . Nagenoeg elke inkoper zal dan ook bevestigend antwoorden wanneer deze gevraagd wordt of hij of zij deze competentie bezit. Hoe komt het dan dat het niet uitzonderlijk is dat inkopers deze competentie lijken te missen.

Of zijn er wellicht valkuilen voor de inkoper?

  • Afgestompt door de interne organisatie
    Je hebt als inkoper je neus al meerdere malen gestoten wanneer je met oplossingen kwam waarvoor geen probleem blijkt te bestaan binnen de eigen organisatie. Zelfs al toon je aan dat de organisatie hier businesswise beter van wordt. Jouw doelstellingen stroken kennelijk niet met de interne organisatie en/of gebruiker. Een voorbeeld van een techneut of facilitair manager die niet wenst te bewegen richting alternatieve oplossingen kennen de meeste inkopers wel.
  • Zelfoverschatting
    Creativiteit kent vele vormen en misschien nog wel meer interpretaties. Een inkoper heeft veelal de neiging zijn sporen na te laten om (alsnog) te laten zien wat hij of zij waard is en verwart dit wel eens met creatief zijn. In ongelijke machtsverhoudingen komen tot verslechterde betalingscondities voor leveranciers is een bekend voorbeeld.

“Een inkoper zonder bijvoorbeeld leiderschapskwaliteiten is als een doodgeslagen biertje.”

  • Vooringenomenheid
    Mensen hebben vaak de neiging te redeneren vanuit de eigen kennis en kunde en deze hoger in te schatten dan die feitelijk is. Mede hierdoor worden kansen over het hoofd gezien of zelfs bewust genegeerd. Onlangs maakte ik mee dat een inkoper simpelweg riep dat een leverancier iets niet zou kunnen, terwijl hij de leverancier niet echt bleek te kennen.
  • Cognitieve dissonantie
    Ook menselijk is de neiging om te geloven in resultaten die niet feitelijk behaald zijn. In plaats van de feiten onder ogen te zien en nieuwe wegen te zoeken, worden zaken anders voorgesteld, dan ze werkelijk zijn. Uitkomsten van (niet werkelijk behaalde) besparingen is hiervan een voorbeeld. Toch is dit uiteindelijk wel een vorm van creativiteit, maar de organisatie is er niet mee geholpen.
  • Niveau van opereren
    Veel inkopers, zelfs met tactische en/of strategische rollen, klagen over de grote operationele werklast, die dagelijks in grote diversiteit op hun bureau belandt. Administreren en trouble shooten kost het gros van hun tijd. In een dergelijke setting slaat creativiteit vanzelf dood.

Is het dan zo slecht gesteld met de creativiteit van de inkoper? Het antwoord hierop is de combinatie van competenties die een inkoper nodig heeft om te creatief succesvol te kunnen zijn. Een inkoper zonder bijvoorbeeld leiderschapskwaliteiten is als een doodgeslagen biertje. Koud uit de koelkast lijkt het heel wat, maar in het glas is het een teleurstelling. Leiderschap is noodzakelijk om teleurstellingen te overwinnen, door te gaan, niet te trappen in de in de genoemde valkuilen maar jezelf kritisch tegen het licht te houden. Noodzakelijk om te slagen als Inkoper!

Wanneer genoemde zaken herkenbaar voor je zijn dan zijn er meerdere opties. Accepteren dat het is zoals het is, is de makkelijkste, maar op termijn meest onaantrekkelijke optie. Wil je, ook voor jezelf, het verschil maken dan daag ik je uit de competentie lef en durf aan te spreken, anders is het wellicht een advies om stappen te ondernemen richting een andere werkgever of zelfs een ander vakgebied te kiezen, dat je beter past.

“Creativiteit kent vele vormen en misschien nog wel meer interpretaties.”

Een BI tool, heeft u er al eentje?

Een BI tool, heeft u er al eentje?

Joeri Beckers

Inkoopadviseur

Wat is een ‘Business Intelligence’ tool? Wat heeft uw organisatie eraan en hoe ontwijk je de belangrijkste valkuilen bij de implementatie?

Kennis gedreven beslissingen Een goede beslissing is gestoeld op goede informatie. Bestuurders hebben grote behoefte aan klassieke stuurinformatie over uitgaven, inkomsten en investeringen maar ook steeds meer aan informatie over wensen van gebruikers, doorsneden van klantinformatie of machine learning input. Dat kan opgelost worden door een medewerker aan de slag te laten gaan met Excel. Maar het kan ook anders.

Een business intelligence(BI) tool gaat verder waar een spreadsheet stopt. Een BI-tool verzamelt gegevens uit verschillende (digitale) bronnen, en transformeert en toont deze gegevens in digitale rapporten en dashboards. Een BI-tool doet dit niet één keer zoals bijvoorbeeld in Excel maar continu. De voordelen van deze aanpak zijn duidelijk; een gebruiker maakt één keer de keuze voor de inhoud en lay-out van een rapport of dashboard en de BI-tool doet de rest. Zo ontstaat een up to date digitaal dashboard (of rapport) met alle gewenste stuurinformatie. De BI-tool heeft hiervoor toegang nodig tot één of meerdere database(s) met betrouwbare en vooral gestandaardiseerde gegevens zoals financiële systemen, facilitaire systemen of HRM systemen . Een goede BI tool vormt zo het sluitstuk van de datapijplijn, een geautomatiseerde stroom gegevens van generen tot weergeven.

“Een business intelligence tool gaat verder waar een spreadsheet stopt.”

Lekkende pijplijn

Het aanleggen van een dergelijke stroom gegevens betekend standaardiseren. Een eerste stap in het standaardiseren is duurzaam verbinden. Applicaties die data genereren moeten verbonden worden met een database die toegankelijk is voor de BI tool. Dit kunnen bijvoorbeeld ERP systemen of Facilitaire management systemen zijn. Moderne applicaties maken gebruik van een API* om uitwisseling met andere applicaties mogelijk te maken, dit maakt een duurzame koppeling een stuk eenvoudiger. Zeker iets om in het achterhoofd te houden bij het aankopen van applicaties die veel data genereren.
Als tweede moeten de gegevens in de verschillende databases gestandaardiseerd worden. Dit betekend keuzes maken voor één definitie die door alle applicaties gedeeld word. Denk hierbij aan:

  • Welke functies de organisatie kent;
  • Wie bij welke afdeling werkt;
  • Welke inkooppakketen hiërarchisch verdeeld zijn en hoe;
  • Wat een leverancier is, een fulltime werknemer of een onbetaalde factuur.

Zonder goede definities kunnen er nooit goede rapporten worden gemaakt en gaat de datapijplijn kennis lekken die niet veroorzaakt wordt door systemen maar door mensen.

Neuzen dezelfde kant op

Het is niet eenvoudig om definities gelijk te trekken door een organisatie heen. Vaak trekt dit een streep door de werkwijze en persoonlijke voorkeur van veel gebruikers. Het draagvlak kan vergroot worden door definities zodanig op te stellen dat professionele voorkeuren elkaar niet in de weg zitten. Dit kan bijvoorbeeld door variabelen op te nemen in definities die door afdelingen zelf zijn in te vullen. Bijvoorbeeld: “Een volledige FTE is X uur in de week” . Verschillende afdelingen kunnen dan zelf bepalen hoeveel uur dat is en zien dit terug in hun eigen rapporten. Voor bedrijfs-brede rapporten gebruik je in plaats van FTE’s gewoon de kale uren (of een eigen definitie natuurlijk).

“De meeste pakketten hebben de mogelijkheid om een proefperiode aan te vragen en zijn zo uitgebreid te testen.”

De aanschaf

Het aanschaffen van een goede BI tool draait niet om lange lijsten met eisen en wensen maar meer om een goede pasvorm in de infrastructuur van uw organisatie. Het is tenslotte het eindstuk van uw datapijplijn. De meeste pakketten hebben de mogelijkheid om een proefperiode aan te vragen en zijn zo uitgebreid te testen omdat de meeste database verbindingen snel aan te leggen zijn. Dan worden ook meteen de valkuilen van een lekkende pijplijn zichtbaar, nog voordat u overgaat tot aankoop.
Kortom, een BI tool kan veel inzicht leveren als de data die erin gaat gestandaardiseerd is en van hoge kwaliteit.

*Wat is een API?
Een Application Programming Interface zorgt ervoor dat bepaalde bewerkingen die normaal gesproken door een medewerker worden gedaan, zoals het aanpassen en opslaan van gegevens, automatisch worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld bij ERP-Systemen (als SAP of AFAS) worden vaak API’s gebruikt om een rapportage in andere systemen mogelijk te maken, maar ook om samen te werken met bijvoorbeeld een extern kassa-systeem of repeterende taken eenvoudiger uit te voeren.

Sjoemelstroom of niet?

De minister van Economische zaken heeft er geen moeite mee als gemeenten door het inkopen van certificaten van bijvoorbeeld waterkrachtcentrales uit Noorwegen voldoen aan hun doel om alleen duurzame energie te gebruiken. Er zijn gemeenten, zoals Hilversum, die als voorwaarde willen stellen dat de door hen ingekochte groene stroom het areaal van duurzame energie opwekking vergroot en daarmee bijdraagt aan concrete vergroening van de stroomvoorziening

Lees meer Sjoemelstroom of niet?