Wie is de eigenaar van Inkoop?

wie is eigenaar
[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Ik help mijn opdrachtgevers in de publieke sector bij het inrichten en ontwikkelen van een eigen inkoopfunctie, zodat zij rechtmatig kunnen inkopen en inkoop blijft bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Vaak kost het tijd en moeite om de rechtmatigheid op peil te krijgen en worden al snel de touwtjes strak getrokken door bijvoorbeeld alle inkoop te centraliseren, immers het is meestal ergens in de bedrijfsvoering kolom waar men zich hierover zorgen maakt. Dat kan anders.

“Het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”

Deze uitspraak van een mijn opdrachtgevers in de publieke sector haal ik regelmatig aan wanneer het gesprek gaat over de positionering van inkoop in een organisatie. Centraal inkopen, decentraal of een poldervariant die we ‘gecoördineerd inkopen noemen. Een beetje centraal en een beetje decentraal. Een soort Cappuccino, smakelijke koffie maar geen Espresso, maar ook weer geen Latte. Die poldervariant kunnen organisaties kiezen teneinde een academische discussie tussen de twee kampen op een veilige manier te beëindigen en aan de slag te gaan.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

De poldervariant van inkoop is gecoördineerd inkopen

Zo ook mijn opdrachtgevers (die meestal geen of een enkele inkoper in huis hebben). Belangrijk is immers dat de inkoop allereerst rechtmatig verloopt en dus dat afdelingen (de inkopende medewerkers) dat nu ook eens echt gaan doen.

Nu is het geen grote uitdaging om een organisatie te faciliteren met de nodige trainingen, inkoopbeleid (en -doelstellingen) algemene voorwaarden en model contracten, een inkoopproces, standaard inkoop documenten en een inkoopcoördinator als intern aanspreekpunt. We voegen inkoopkennis toe aan de business. Voor de ISO certificering hebben we daarmee inkoop waarschijnlijk aardig op orde. Nu nog voor de accountant.
Voor een goed begrip: ‘we’ is dan meestal afdeling Financiën of Control of wie van de overige managers dan ook de ‘verantwoordelijkheid’ voor inkoop heeft toebedeeld gekregen.

De crux zit echter in het ‘nu eens echt gaan doen’

Ook al is het voor iedereen zonneklaar dat we rechtmatig moeten inkopen en zijn de aangeboden tools en training van bewezen goede kwaliteit, voor acceptatie zijn juist persoonlijke aspecten, vanuit het perspectief van de afdelingen van belang zoals, wie geeft het goede voorbeeld, wat zijn voor- en nadelen van de verandering en de impact ervan (hoe lang ben ik er mee bezig), de aanpak de ondersteuning die wordt ervaren en de vraag wat als ik het nou eens niet doe..?
Wanneer we een centrale inkoopfunctie inrichten, dan blijven we weg van deze problematiek en is de rechtmatige inkoop verzekerd bij deskundige inkopers van de afdeling Inkoop, die geen ander tegenstrijdig belang of sentiment hebben. Maar vaak zien we dan de alwetende, maar verongelijkte inkoper aan de ene zijde en de onbegrepen en ontevreden behoefte steller (budgethouder) aan de andere die niet goed samenwerken en elkaar mijden. Het gaat hier over eigenaarschap van inkoop versus resultaat verantwoordelijkheid.

 

Wie heeft nu eigenlijk primair belang bij het inkooptraject.

Mijn klant is daarom heel stellig : “het is niet de bedoeling om het inkopen weg te halen bij de afdelingen; daar is het veel te belangrijk voor”, en ik vind dat hij gelijk heeft want waarom zou een resultaat verantwoordelijke afdeling niet ook de verantwoordelijkheid nemen voor een rechtmatig en doelmatig inkoop proces als dit wezenlijk bijdraagt aan de doelstelling. En, wie heeft nu eigenlijk een primair belang bij het inkooptraject!
Ik kan dus niet anders dan inkoop zien als onderdeel van de (productie) processen op de afdelingen, ten behoeve waarvan diensten en leveringen nodig zijn. De managers /budgethouders aldaar moeten maximaal invloed kunnen uitoefenen op het resultaat en organiseren dus hun inkoop zelf. Daarbij geldt de voorwaarde van rechtmatigheid net als de voorwaarde van bijvoorbeeld budget.
Zij zijn eigenaar van het inkooptraject en van de uitkomst. Inkoop centraal organiseren (weghalen bij de afdelingen) waarbij een inkoopafdeling eigenaar is van het inkooptraject, maar niet van de uitkomst, doet afbreuk aan het vermogen van de afdelingen (budgethouders) om resultaat verantwoordelijkheid te zijn.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

 

Geef iemand zijn probleem, dan wordt het ook zijn oplossing en bied ondersteuning.

Voor afdelingen (budgethouders) is rechtmatig inkopen een voorwaarde, net als doelmatig inkopen en het budget. Als er een probleem is met het voldoen aan de regels van inkoop, dan is dat van de afdelingen zelf. Zij leggen verantwoording af over de inkoopdossiers. Dat past bij het eigenaarschap van inkoop zelf. De leiding van de organisatie moet dat benadrukken, ondersteunen bij de oplossing van de afdeling zelf en vooral het goede voorbeeld geven. Zo kan de Cappuccino met een extra shotje koffie dan wel melk aardig op smaak worden gehouden.

Combi Inkoop-ICT zorgt voor “jeukende handen”

ICT en Inkoop
[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Sinds 1 juli 2016 ben ik in dienst van Emeritor. Naast volledige optimalisatietrajecten worden er ook deelopdrachten uitgevoerd binnen Emeritor. Alle medewerkers zijn in staat om generieke trajecten te begeleiden van junior tot senior level. Voor specifieke, meer gedetailleerde info kunnen ze leunen op collega’s die veel verder gaan dan die generieke kennis voor specifieke aandachtsgebieden. Denk hierbij onder meer aan facilities, ICT, Logistiek, zowel in de private als in de publieke sector.

Mijn specialisatie is ICT. En al vanaf 1980 ben ik binnen de ICT actief als consultant, IT manager, Procurement manager IT, Information Manager, Service Manager, Project Manager, Transition Manager, Operations Manager en Vendormanager voor “outsourced” Solutions(cloud). Altijd gecombineerd met een inkoopfunctie voor IT, aangezien de “reguliere” inkoopafdeling of inkoop verantwoordelijke zich niet comfortabel voelde om ook de inkoop voor IT te verzorgen. Hierdoor heb ik dit altijd parallel aan mijn andere functies mogen uitvoeren, met veel plezier overigens.

Per 1 juli 2016, heb ik definitief het roer omgegooid en ben ik van mijn hoofdverantwoordelijkheid IT en nevenactiviteit inkoop, overgestapt naar de hoofdverantwoordelijkheid Inkoop met daarbij de nevenactiviteit IT. Hierbij is het verrekte handig, dat je door je ervaring en kennis, goed op de hoogte bent van het reilen en zeilen binnen ICT. Uiteraard ook niet op ieder gebied binnen IT op detailniveau, maar zeker generiek en op bepaalde gebieden zeer diepgaand op de hoogte van de techniek.

Niet onbelangrijk, ik ben ook bekend met de tariefmodellen en afspraken die er zijn binnen bepaalde IT gebieden. Ook de optimalisatieslagen b.v. bij telefonie vanuit vast-mobiel integratie kunnen helpen om voor je opdrachtgever de beste deal te genereren op basis van kosten, maar zeker ook op basis van functionaliteit. Hierbij gebruik makend, waar mogelijk ,van het toe passen van de laatste technieken. Ik spreek hierbij dan ook vaak van functionele benchmark. Naast de meer bekende benchmark t.a.v. kosten meer gericht op gebruikte/toegepaste functionaliteit.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Realiteit

Echter, de realiteit is ook, dat er sprake is en blijft van een grijs gebied. Hetzelfde gebied, waar mijn vroegere inkopers zich niet senang voelden, (om ook voor IT de inkoop te doen) komt in deze job op een andere manier tot uiting. Uitzonderingen daargelaten, maar laten we zeggen dat ik vaak de liaison ben tussen inkoop en IT, waarbij ik bij de ene opdracht slechts review, omdat de kennis voldoende aanwezig is. Bij een volgende vul ik rol in van “challenger” t.a.v. de gekozen oplossingsrichting. Dit is zowel intern gericht binnen de organisatie van de opdrachtgever en richting leverancier(s).

Binnen een andere opdracht, acteer ik als projectleider voor het inkooptraject, waarbij er zeker een groot onderdeel ingevuld dient te worden vanuit de techniek, om het uiteindelijk te laten landen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Dit komt het vaakst voor, wanneer een organisatie zich gaat richten op outsourcing/outtasking, vaak in combinatie met een “gang naar de cloud” in de breedste zin van het woord. Waarbij de “cloudgang”, organisaties niet per definitie “in de wolken” brengt qua beleving. Kreten als Office 365, Unified Communication,BYOD en dergelijke leven wel binnen de meeste organisaties. De verwachting die bij de term “ontzorging” gewekt wordt, is dat de verantwoordelijken binnen zowel IT als management vanaf ondertekening contract in de luie leunstoel kunnen plaats nemen.

Daarnaast is nog steeds een misvatting, dat outsourcing zorgt voor lagere integrale kosten en meer flexibiliteit. Ik ben geen tegenstander van outsourcing/outtasking maar wil wel het juiste verwachtingsmanagement rond deze “gang naar buiten” schetsen. Over het algemeen gaan de kosten niet omlaag en wordt de flexibiliteit minder. Het enige voordeel, is dat transparanter wordt, hoe de afgesproken dienstverlening zich verhoudt tot de SLA met name toegespitst op o.a. beschikbaarheid en snelheid van opvolging/oplossen van incidenten/changes.

Hiertoe zal een organisatie zichzelf de discipline op moeten kunnen leggen, om binnen de afgesproken kaders richting een leverancier de regiefunctie te voeren. Bij een interne IT afdeling, zal een directeur/manager nog wel eens van invloed kunnen zijn op het opschalen van de prioritering van werkzaamheden en het tijdstip van het uitvoeren van de changes. In zekere zin, is dit ook nog wel een route binnen een afgesproken communicatiematrix met een outsourcingspartij. Hierbij gaat , de teller dan wel lopen, wanneer het “meerwerk” betreft, niet afgesproken qua prioritering en ingeschatte tijd voor bepaalde werkzaamheden.

Dit werkt uiteraard kostenverhogend t.o.v. het gereserveerde budget voor deze outsourcing. Randvoorwaarde is, dat binnen een organisatie ook een zekere bewustwording gekweekt moet worden. Het kan niet zo zijn, dat er alleen prio 1 werkzaamheden bestaan. Hiertoe zullen er via een roadmap/planning afspraken gemaakt moeten worden t.a.v. diezelfde prioritering. Ook ten aanzien van eventuele meerkosten, wanneer het een “klusje tussendoor” betreft, dat nou net niet past binnen de (resource)planning van een overbezette leverancier.

Deze laatste heeft in deze periode overigens een luxe probleem. Door de aantrekkende economie, lopen enerzijds de opdrachten bijna zonder inspanning van Accountmanagement naar binnen, waarbij het ondersteunend technisch IT personeel, met een lampje gezocht moet worden. Hierdoor kan er druk komen te staan op het halen van de afspraken in de SLA en de deelname aan RFP trajecten.

Focus Inkoop

Terug naar de focus. Vanuit inkoop geredeneerd, is het goed dat er meer diepgaande kennis is van de aandachtsgebieden waarvoor ingekocht gaat worden en kan de inkoopadviseur die kennis zeker inbrengen. Met betrekking tot die ingebrachte kennis, zal de consultant helder moeten maken, dat de uiteindelijke acceptatie/beoordeling vanuit de organisatie gemaakt dient te worden. Zij/hij zal sec het proces zo goed mogelijk begeleiden en adviseren waar relevant. Hierbij is het zaak om de oplossingen van de leverancier en de organisatie bij de uitvraag van de onderliggende behoefte, zo goed mogelijk te “challengen”. Met als doel, de organisatie een eigentijdse oplossing te kunnen bieden, op basis van de “best fit” en meest complete oplossing voor de organisatie. Dit dient zowel te inkoop technisch als IT technisch op de juiste manier begeleid te worden.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Veel te vaak, zie je bestaande contracten automatisch verlengd worden, waarbij onvoldoende aansluiting dreigt bij technische mogelijkheden IT. Hierdoor ontstaan ook vaak meerdere contractpartijen voor eenzelfde dienst en vindt er geen consolidatie plaats om deze dienst onder een contractpartij te brengen. Hierdoor synergie missend en onvoldoende gebruik makend van schaalvoordelen.

Bovendien zie je in deze dynamische bedrijfstak(IT) vaak een ontwikkeling in prijsmodellen die je graag wilt adopteren, omdat slim inkopen vaak zorgt voor het verlagen van de “out of pocket” kosten. Je kiest hierbij dan bewust voor het activeren van aankopen, dan wel besluit of je e.e.a. in de kosten weg boekt, afhankelijk van het beleid van de organisatie. Vanuit de organisatie is het raadzaam dit soort trajecten goed te bestuderen ten aanzien van beschikbaar budget, afgezet tegen te verwachten kosten in de huidige of toekomstige periode.

Naar de toekomst toe

Voor mezelf gesproken, hoop ik op een voortzetting van de projecten die ik tot nu toe onder handen heb gehad. Deze varieerden van Inkoopadviseur, Projectleider en IT manager a.i.. Hierbij heb ik zelfstandig diverse RFI/RFP trajecten begeleid, benchmarktrajecten uitgevoerd met besparingen van 15-46% op de dan geldende tarieven met respect voor leveranciers, contractbeoordelingen uitgevoerd en diverse IT projecten succesvol afgerond tijdens mijn a.i. IT manager klus.

Het mooie van dit werk is, dat je in contact komt met allerlei leveranciers. Ondanks het feit dat ik al lange tijd binnen de IT werk, kom je steeds nieuwe spelers tegen die je “aangenaam verrassen” vanuit een oplossingsrichting of vanuit een specifieke klantbenadering. Dit zorgt er voor, dat ik na mijn “overstap vanuit IT naar inkoop” qua focus, een zeer gevarieerde dagbesteding heb, waar ik “mijn ei” volledig in kwijt kan. Het dagdagelijks aansturen van een club IT’ers hoort daar niet meer bij, maar vanuit inkoop kan ik nog wel voldoende op de hoogte blijven van de ontwikkelingen binnen de IT en de daarbij behorende leverancierscontacten. Al met al een goede stap, die me veel voldoening en werkplezier geeft. Ook prettig dat Emeritor de gelegenheid en de vrijheid geeft om zo te kunnen werken. Uiteraard zijn goede resultaten hierbij wel vereist, maar dat zit wel goed ?.

Process mining: kans of bedreiging?

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]

Laatst was ik bij een demonstratie process mining. Je kunt de computer aan de hand van data uit je systemen processen in beeld laten brengen. Speciale software visualiseert vervolgens hoe gegevens door je organisatie stromen, en biedt daarmee inzicht in hoe processen daadwerkelijk verlopen.

 

Zoals te verwachten komen hier niet de plaatjes uit die in het handboek geprint staan, maar een wirwar van pijlen, tussenstapjes en heen-en-weer-gedoe.

Ook blijkt dat personen, die in het organogram verantwoordelijk zijn, aan alle kanten gepasseerd worden en dat weer anderen overal tussen zitten, ook wanneer ze daar zij niets te zoeken hebben.

Lees de hele column op Facto.nl

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Waar moet u rekening mee houden bij het opstellen van KPI’s

[siteorigin_widget class=”LSOW_Hero_Image_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”Inked_Person_SO_Widget”][/siteorigin_widget]
[siteorigin_widget class=”SiteOrigin_Widget_Image_Widget”][/siteorigin_widget]

Het bepalen en overeenkomen van Key Prestatie Indicatoren (KPI’s) met een leverancier kan een lastig traject zijn. U heeft bepaalde KPI’s in uw hoofd en de leverancier ziet dat toch net iets anders. In dit artikel geef ik tips waar u op kunt letten bij het definiëren van KPI’s om de leveranciersprestatie te meten? En wat voor consequenties moeten er zijn als de KPI niet gehaald wordt?

De basisvraag voor mij is altijd: wat is de bedoeling van KPI? Een praatstuk creëren of direct een boete bij niet voldoende presteren?
Bepaal per contract of het wenselijk is om KPI’s af te spreken. In de regel geldt dat de meeste afspraken zich wel lenen voor KPI’s, het is alleen de vraag of het ook altijd wenselijk is.

Per inkooppakket moet gekeken worden wat de beste strategie is. Voor bijvoorbeeld het kopen van facilitaire gebruiksproducten bij de groothandel, wegen de baten vaak niet op tegen de kosten om KPI’s te beheren. Er is in geval van nood altijd wel ergens nog wat wc-papier te vinden. Maar bij de inhuur van personeel kan het zeker lonen om een KPI af te spreken op het aantal ingevulde diensten of het verlooppercentage.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Smart fomuleren KPI

Voor het opstellen van een KPI, is de beste tip om een KPI SMART te maken.
SMART staat natuurlijk voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

Specifiek: probeer zo specifiek mogelijk de norm te definiëren waaraan voldaan moet worden. Als het gaat om bijvoorbeeld een software cloud dienst is de eerste die in gedachten springt dat de software minimaal 99% van de tijd beschikbaar is. Maar wat is dan 99% van de tijd? 99% van 24/7? 99% van maandag tot en met vrijdag of 99% op werkdagen tussen 08.00 en 18.00 uur?

Meetbaar: stel zeker dat de KPI goed meetbaar is door bijvoorbeeld rapportages. Zorg ervoor dat zeker is dat de gevraagde gegevens opgeleverd kunnen worden, of door een eigen systeem of door de leverancier. Het afspreken van een KPI die niemand kan meten is zinloos. Bijvoorbeeld een KPI op reactietijden: een beveiliger moet binnen 10 minuten ter plaatse zijn bij alarmopvolging. Is dit wel meetbaar? Betekent dit in de praktijk dat er iemand met een stopwatch moet klaar zitten omdat er geen andere manieren zijn om dit te meten?

Acceptabel: is de KPI acceptabel voor de organisatie? Het heeft geen zin om een KPI af te sluiten die niet aansluit bij uw doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan een KPI op responsetijd door een extern callcenter. Het is niet zinnig om een responsetijd op binnenkomende e-mails af te spreken van 48 uur terwijl uw bedrijf zelf streeft naar maximaal 24 uur responsetijd.

Realistisch: stel realistische KPI’s. Het is bijvoorbeeld niet nodig om een KPI af te spreken op het verminderen van het aantal facturen, terwijl er net een systeem is aangeschaft dat oneindig veel facturen tegen een vast bedrag verwerkt. Vaak hangt realistisch ook samen met Meetbaar, zie het voorbeeld van over alarmopvolging.

Tijdsgebonden: Stel duidelijke tijdslijnen waarin de prestatie gemeten wordt, houd de periode zo veel mogelijk beperkt zodat er de mogelijkheid is snel de prestatie te kunnen sturen. Bepaal daarnaast ook of het nodig is om de KPI in de tijd aan te passen/ aan te scherpen. Het kan een optie zijn om een groeipad af te spreken naar een bepaald niveau toe. Op het moment dat er een nieuwe leverancier wordt gecontracteerd, kan het zo maar zijn dat iedereen al weet dat de eerste periode KPI’s niet worden gehaald. Door af en toe KPI’s aan te scherpen houden partijen elkaar ook scherp.

[siteorigin_widget class=”CL_Widget”][/siteorigin_widget]

Consequenties niet halen KPI

En dan de consequenties: Het is ook belangrijk om na te denken over de consequentie van het niet halen van een KPI.
De traditionele consequentie is het afspreken van een boete. Maar is dit wel altijd de beste oplossing? Hoe reëel is het om over een minder belangrijke KPI een boete te af te spreken? Focus op datgene dat voor u belangrijk is, scheid hoofd- van bijzaken.

En als laatste aandachtspunt: zorg ervoor dat er bij het vaststellen van de KPI’s overeenstemming met de leverancier is over de uitgangspunten en randvoorwaarden en bevestig dit over en weer, leg het uiteindelijke resultaat bij voorkeur vast in een SLA.

U merkt, er zijn best wat haken en ogen aan het opstellen van KPI’s. Vergeet zeker ook niet de consequenties.
Komt u er niet uit, schakel dan hulp in. Een partij als Emeritor helpt u graag.

Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

2017-MvM-bijbel-of-10-IV-small

Inkoopbeleid: Bijbel of 10 geboden?

Marc van Maarland

Inkoopadviseur

Als Inkoopadviseur bij verschillende organisaties begint mijn werk bij een opdrachtgever meestal met het doorlezen van het inkoopbeleid als dit reeds is geformuleerd. Ook in eerdere functies als consultant en inkoper heb ik te maken gehad met inkoopbeleid of het schrijven ervan. Hoe dit beleid wordt vastgelegd wil onderling nog wel eens verschillen tussen organisaties. Een bondige, gefocuste en uitnodigende formulering heeft daarbij de voorkeur

Inkoopbeleid is afgeleid van het algemeen beleid binnen organisaties. Economische, sociale en maatschappelijke uitgangspunten zijn in het inkoopbeleid vastgelegd. Voorts is er een duidelijke link naar het beleid met betrekking tot financiën, personeel, logistiek, productie, marketing, etc. Het zijn deze uitgangspunten die worden gebruikt als leidraad bij het vastleggen van het inkoopbeleid van de organisatie.

Omdat het inkoopbeleid de hoeksteen is waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent, maken organisaties nog wel eens de fout om hier een onevenredig complex en uitgebreid stuk van te maken. Men lijkt zich soms niet te realiseren dat inkoopbeleid primair voor de interne organisatie (lees: interne klanten) wordt opgesteld en dus juist voor hen leesbaar en begrijpelijk moet zijn geformuleerd. Daarbij wil de interne klant zich niet verdiepen in teveel detail, maar gewoon kort en bondig kennis nemen van de organisatie richtlijnen die gelden bij een inkoopbehoefte.

“Het inkoopbeleid is de hoeksteen waaraan de inkooporganisatie haar bestaansrecht ontleent …”

Het inkoopbeleid is primair geformuleerd voor de organisatie, dat wil zeggen de contracteigenaar, de behoeftesteller en/of de budgettair eindverantwoordelijke en andere belanghebbenden. Het geeft in begrijpelijk taalgebruik aan;

  • wat inkoop is
  • wat het doel van de inkoopfunctie is
  • welke rol en verantwoordelijkheden inkoop heeft en wanneer
  • welke afwegingen bij een inkoopbehoefte een rol spelen
  • welke inkoopinformatie door wie, waar en hoe geborgd wordt

Een ander gevaar bij het formuleren van een te uitgebreid stuk is het door elkaar halen van verschillende aspecten van inkoop. Is het inkoopbeleid gericht op de interne klanten, het inkoopproces richt zich veel meer op de door de afdeling inkoop te nemen processtappen. Met behulp van het Inkoopproces regisseert, adviseert en ondersteunt de afdeling inkoop de organisatie bij het nemen van de uiteindelijke inkoopbeslissingen. Het beschrijft de verschillende processtappen die worden genomen, ook wel de strategische, tactische en operationele fasen in het inkoopproces genoemd. Het is aan de afdeling inkoop om de organisatie mee te nemen in die processtappen (van behoeftestelling tot nazorg) en in de onderlinge rolverdeling van de verantwoordelijken daarbinnen. Het inkoopproces is daarmee veel meer naar binnen gericht (de eigen afdeling inkoop) terwijl het inkoopbeleid juist naar buiten is gericht (de interne klant).

Door beleid en proces samen te nemen, verwateren bovendien de belangrijke kernpunten van het inkoopbeleid en is de kans dat belanghebbenden juist hiervan onvoldoende kennis nemen extra aanwezig.

Als belangrijkste randvoorwaarden voor het vaststellen van het inkoopbeleid zijn onderstaande punten van belang;

1. Ken je interne klanten bij het formuleren van het inkoopbeleid
Vooral in organisaties waar een centrale inkoopafdeling zich nog een positie moet verwerven moet de drempel laag liggen om Inkoop betrokkenheid bij inkoopbeslissingen veilig te stellen. Afdelingen (de interne klanten) hebben met hun specialistische kennis vaak een eigen netwerk met leveranciers. Zij zullen de meerwaarde die inkoop daaraan kan toevoegen niet zonder meer als een voordeel zien. Vind inkoop onafhankelijk en decentraal plaats terwijl een centrale rol gewenst is, dan zal die rol door inkoop beargumenteerd moeten worden. Inkoop heeft er dus belang bij om proactief die samenwerking met de organisatie op te zoeken. Effectieve communicatie en inzicht in de bedrijfscultuur van de organisatie zijn van belang bij het opstellen van de kernpunten van het inkoopbeleid.

2. Vermijd teveel vakjargon en gebruik eenduidige terminologie
Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie. Voorkom hiermee ook fouten. Zo worden inkoopbeleid, inkoopproces en inkoopplan soms onterecht door elkaar gebruikt. De interne organisatie heeft behoefte aan een product of dienst waar inkoop in faciliteert. Het uit te voeren inkooptraject is dan niet gebaat bij ruis door onduidelijk en moeilijk taalgebruik van de afdeling inkoop.

“Elke vakdiscipline heeft zijn eigen vakjargon. Gebruik dit met mate in gesprekken en communicatie met de interne organisatie.”

3. Beperk je bij de formulering tot de relevante kernpunten
Het artikel heeft als titel: Inkoopbeleid; Bijbel of 10 geboden? Het formuleren van inkoopbeleid middels 10 kernpunten heeft de voorkeur. Vul deze zo nodig aan met een korte uitleg van maximaal 2 of 3 regels. Een toegankelijke en transparante uiteenzetting van kernpunten zal een bijdrage leveren aan de herkenbaarheid en acceptatie ervan door de interne organisatie.
Spits de beschrijving van het beleid niet toe op concrete inkoopacties, maar wel op het maken van duidelijke keuzes. Benoem deze en neem zo ook de vrees weg dat inkoopbeslissingen niet meer door de interne klanten zelf worden genomen.

Het uitdragen van beleidskernpunten leent zich goed om de interne klanten interactief en digitaal te informeren zonder hen te belasten met een grote stroom aan informatie. Dit past goed bij de rol van inkoop die weliswaar verplichtingen kent voor de organisatie, maar tegelijkertijd faciliterend en ondersteunend is aan die organisatie. Dit draagt bij aan de positieve beeldvorming van de afdeling inkoop bij de rest van de organisatie.

Ten slotte, om effectief het bekrachtigde inkoopbeleid te kunnen uitdragen en uitvoeren binnen de organisatie is een mandaat van de directie aan de inkoopafdeling noodzakelijk om die regisserende, adviserende en ondersteunende rol ook echt in te kunnen vullen. Vanaf dat moment kan inkoop echt van start gaan.

Beroepsdeformatie: drie tips voor de inkoper thuis

Beroepsdeformatie: drie tips voor de inkoper thuis

Matisse Efftink

Inkoopadviseur

Sinds ik ongeveer een jaar geleden bij Emeritor als inkoopadviseur ben begonnen, merk ik op dagelijkse basis dat inkoop meer is dan het liefst zo min mogelijk geld uitgeven. Je probeert het geld juist zo optimaal mogelijk te besteden. Toch denken mijn vrienden dat ik voornamelijk bezig ben met leveranciers uitknijpen. Erg goed voor mijn imago is dat beeld natuurlijk niet, maar er zit wel een kern van waarheid in; je wil in ieder geval niet teveel geld uitgeven! Voor mij geldt dit laatste ook in mijn privéleven, misschien dat mijn vrienden dan toch gelijk hebben wat betreft mijn imago…?

Beoordeel dat echter zelf door te lezen wat ik het afgelopen jaar voor mezelf op dit gebied heb gedaan:

Overzicht creëren

Toen ik begon met mijn fulltime werkleven ontstond bij mij de behoefte om financieel overzicht te creëren. Niet alleen kwam er ineens meer binnen dan ik gewend was, ook moest een aantal zaken terugbetaald worden. Denk bijvoorbeeld aan mijn studieschuld. Daar kwam nog bij dat het verkrijgen van een vast inkomen voor mij het startpunt was om te dromen over verre reizen, waar natuurlijk eerst voor gespaard dient te worden.

“Het leven in Amsterdam is wat mij betreft erg mooi. Helaas zijn de huur- en huizenprijzen in onze hoofdstad dat minder..”

Al deze veranderingen zorgden ervoor dat ik de noodzaak voelde mijn financiële data in Excel te verzamelen, net zoals ik had geleerd bij mijn eerste nulmetingen die ik voor Emeritor bij een klant uitvoerde. Wat mij betreft is dit een must voor iedere volwassene die zelf zijn geldzaken regelt en de eerste stap als je je privéboekhouding op orde wilt brengen. Op deze manier maak je namelijk eenvoudig een overzicht waarmee je inzicht krijgt in je vaste en variabele uitgaven, zodat je ook weet wat er overblijft. Dit kan je vervolgens redelijk nauwkeurig gebruiken om je financiële situatie in de (nabije) toekomst in te schatten. Als je rekening houdt met eventuele onverwachte uitgaven is je Excel-sheet de perfecte planningstool om met een gerust hart je spaardoelen te realiseren. Japan, here I come!

Je vaste lasten beperken

Het leven in Amsterdam is wat mij betreft erg mooi. Helaas zijn de huur- en huizenprijzen in onze hoofdstad dat minder. Nu zullen sommigen mij misschien aanraden dan maar te verhuizen, maar deze mensen begrijpen er niets van… De besparing zal dus ergens anders vandaan moeten komen! Eén van de bespaarmogelijkheden hiervoor is om je zorgverzekering aan het einde van het jaar over te sluiten. Als je dit ieder jaar doet zal de besparing niet zo groot zijn, maar als je dit nog nooit hebt gedaan wel. Ik had dit om onduidelijke redenen (het leek me teveel gedoe) nog nooit gedaan. Als ik echter had geweten hoe eenvoudig het is, was ik al jaren geleden begonnen om iedere maand bijna twee tientjes te besparen. Een echte aanrader dus!

Iets wat op bovenstaand voorbeeld lijkt is het contract met je energieaanbieder. Je kunt er natuurlijk over twisten in hoeverre dit vaste lasten zijn, toch zal je normaal gesproken iedere maand moeten betalen om warm te douchen en het licht te laten branden. Aan het einde van de looptijd van je contract kun je makkelijk overstappen naar een andere, goedkopere leverancier. Als het niet goedkoper kan, kun je misschien wel kiezen voor een groene(re) energieleverancier en je schuldgevoel over je ecologische voetafdruk enigszins af te kopen. Uit eigen ervaring kan ik hier overigens nog aan toevoegen dat het vaak raadzaam is niet te lang in een flexibel, elke maand op te zeggen, contract te blijven hangen. Een veelgehoorde reden om te kiezen voor een flexibel energiecontract is de opzegmogelijkheid bij een verhuizing. Dit is echter geen goed argument omdat je een vast energiecontract mee kunt nemen naar je nieuwe adres. Er zijn wel situaties te bedenken waarin een flexibel contract handig is, maar doorgaans is dit onnodig duur.

Ter afsluiting van deze alinea nog een korte tip: bel je tv- en internetprovider op met de mededeling dat je wil opzeggen. Geheid dat je wordt doorverbonden met de afdeling ‘Opzeggingen’ waar je een laatste aanbod krijgt. Op deze manier kijk ik elk jaar een aantal maanden gratis tv!

Besparen op eenmalige uitgaven

Mijn bedoeling van dit artikeltje is niet om een zuur verhaal te schrijven met de strekking dat je ieder dubbeltje moet omdraaien en je het beste de folder van de Lidl uit je hoofd kan leren. In plaats daarvan probeer ik aan de hand van een paar voorbeelden te laten zien hoe ik vorig jaar grip heb gekregen op mijn privé-uitgaven en ook nog wat heb weten te besparen, in de hoop dat jullie daar ook wat aan hebben.

Het besparen is onder andere gelukt door bewuster om te gaan met mijn eenmalige uitgaven. Zo was ik na veertien jaar toe aan een nieuwe tv. In plaats van de eerste de beste elektronicazaak binnen te lopen, heb ik een beetje onderzoek gedaan op internet (Ik ben toch niet gek!?). Het meeste werk zat hem in het beslissen welk model ik wilde. Toen dat eenmaal duidelijk was, had ik de laagste prijs snel gevonden. Er zijn namelijk genoeg vergelijkingssites speciaal voor elektronica waar je de laagste prijs op dat moment kunt vinden. Dit zijn echter slechts de prijzen waar winkels mee adverteren. In de praktijk blijken de prijzen vaak nog een stuk lager te kunnen door te onderhandelen of na te vragen. Hier kwam ik achter toen ik op het forum van een vergelijkingssite keek, waar mensen hun ervaringen deelden. Uiteindelijk kwam ik zo bij een winkel uit die mijn nieuwe OLED-tv 28,5% onder de adviesprijs aanbood. Makkelijk scoren!

“Een korte tip: bel je tv- en internetprovider op met de mededeling dat je wil opzeggen. ”

Bij mijn nieuwe bed heb ik het echter anders aangepakt. Ik heb gebruik gemaakt van een aloude ‘inkoperstruc’; het opvragen van minstens drie offertes. Dat dit nog altijd werkt bleek wel toen bij één winkel zonder mopperen twintig procent van de prijs af kon. En dat voor maar vijf minuten werk. Mijn advies is dan ook om niet klakkeloos de geadverteerde prijzen (op internet) te aanvaarden, maar verder te kijken dan je neus lang is.

Tijdens mijn eerste jaar als inkoper heb ik niet alleen op professioneel vlak veel geleerd, het heeft me ook in mijn privéleven geholpen. Beroepsdeformatie wordt niet altijd als iets positiefs gezien, maar op deze manier heb ik er weinig last van. Ook thuis blijkt een goede nulmeting, gedegen sourcing en een stukje contractmanagement goed van pas te komen

Inkoopprofessionalisering met behulp van Lean Six Sigma

Inkoopprofessionalisering met behulp van Lean Six Sigma

Vera Balledux

Business Consultant

Kan het moderne inkoopproces nog zonder Lean Six Sigma? Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst weten wat Lean Six Sigma inhoudt.

Lean + Six Sigma
Lean staat kort gezegd voor het elimineren van verspillingen en Six Sigma staat voor het reduceren van variatie in een proces, resulterend in kwaliteit verbetering.

Figuur 1: Het ultieme doel bij Lean, perfectie.

Binnen Lean Six Sigma staat de klant centraal en ben je continu bezig met het vergroten van de klantwaarde. Bij klanten denkt men vaak alleen aan externe klanten, maar er zijn ook interne klanten. Als je b.v. kijkt naar het inkoopproces heb je ook te maken met interne klanten, denk aan je collega die bijvoorbeeld een pen nodig heeft. Maar als je als arts binnen een ziekenhuis een prothese nodig hebt, heb je ook direct te maken met een externe klant, namelijk de patiënt die de betreffende prothese nodig heeft. Ik zeg ook altijd dat je met het verbeteren van het inkoopproces als doel hebt om het primaire proces van het bedrijf beter te kunnen ondersteunen. Een arts moet bezig zijn met de patiënt en niet met het feit dat hij of zij bepaalde spullen mist.

Ook wil je dat de arts de juiste spullen krijgt, het proces dient dan zo ingericht te zijn dat er geen fouten gemaakt kunnen worden (Six Sigma). Uiteraard gaat dit in stapjes en is continu verbeteren noodzakelijk.

“et proces dient zo ingericht te zijn dat er geen fouten gemaakt kunnen worden (Six Sigma).”

Hoe pas je Lean Six Sigma toe op het inkoopproces?

Om Lean Six Sigma toe te passen op het inkoopproces maak je gebruik van DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve en Control). Dit is een gestructureerde, op feiten gebaseerde manier om processen te optimaliseren o.a. rekening houdende met de duivelsdriehoek (tijd, kwaliteit en scope).

Define: het probleem wordt geïdentificeerd en een plan van aanpak wordt gemaakt (Project Charter1) met scope en duidelijke planning.

Hoofd inkoop maakt uit de rapportages van zijn bedrijf op dat er slechts een 40% 3way match is. De KPI (Key Performance Indicator2) is gesteld op 90%. Hoe kan dit toch? Een team wordt geformuleerd en een project charter wordt opgesteld. Stakeholders worden in kaart gebracht en middels RACI3 methode op de hoogte gehouden.

Measure: Verzamel alle relevante data. Meet de procesprestaties. Hoe groot is het probleem? Is alle informatie valide?

Het team gaat aan de slag en diverse data worden opgezocht en/of gemeten. Denk aan aantal facturen, aantal leveranciers, doorlooptijden van o.a. factuurafhandeling, aantal orders via systeem en erbuiten geplaatst. Worden goederen binnengemeld etc.
Daarnaast worden er interviews met stakeholders en workshops met de proceskenners gehouden.

Analyze: Test oorzaak en probleem relaties en zoek naar de meest invloedrijke oorzaken van het probleem in kwestie.

Aan de hand van diverse Lean methodes komt het team erachter dat er meerdere oorzaken zijn zoals ontbrekende inkooporder nummers op facturen, wisselende prijzen bij leveranciers, aanvragen die buiten het P2P systeem om zijn gedaan, medewerkers crediteuren die fouten maken bij het scannen en nog een aantal zaken.

Improve: het proces wordt verbeterd door de oplossingen om het probleem te verbeteren te implementeren. Focus op de meest invloedrijke oorzaken.

Een aantal verbeteringen worden stapsgewijs doorgevoerd:
Als eerste worden de leverancier benaderd, die inkoopordernummers niet op de factuur zetten, om ze te instrueren om dit wel te gaan doen. Er worden ook nieuwe afspraken gemaakt met leveranciers die sterk wisselende prijzen hebben. Om de foutgevoeligheid en de doorlooptijd in het factuur afhandelen te verminderen zal XML beleid ingevoerd gaan worden. Dus de leverancier vragen om XML facturen in te sturen beginnende bij de leveranciers met de meeste facturen en/of de meest ingewikkelde facturen. De achterhaalde gedachte van zo min mogelijk facturen per crediteur dient plaats te maken voor factuur per order zodat de kans op uitval in het automatische proces zo laag mogelijk is en de cost per invoice nog lager wordt. Ook zal er intern een campagne gestart worden om aanvragers bewust te maken van de voordelen van het via een systeem aanvragen.

Control: Controleert of alles goed is verlopen door de prestaties te meten en te ervaren of het probleem is opgelost. Borging is cruciaal. Maak de verdere ontwikkelingen ook visueel.

Na de eerste aanpassingen worden de KPIs opnieuw gemeten. De KPIs worden visueel in beeld gebracht op de inkoopafdeling en de crediteurenafdeling zodat dagelijks gecheckt kan worden wat de status is van de diverse KPIs waaronder de factuurmatching. Trends worden gemonitord en uitschieters eventueel bijgestuurd.

Uiteindelijk dien je het globale operationele inkoopproces (figuur 2) geheel door te lichten door de knelpunten te zoeken en 1 voor 1 in detail op te pakken m.b.v. DMAIC. Ook is het van belang om meetbare data vast te leggen en te blijven analyseren (Datamining) als input voor de verbeterslagen.

“Het is van belang om meetbare data vast te leggen en te blijven analyseren (Datamining) als input voor de verbeterslagen.”

Figuur 2: Operationeel inkoopproces.

In mijn optiek kan het moderne inkoopproces dus niet zonder Lean Six Sigma.

Voor meer informatie over Lean Six Sigma raad ik u het volgende boek aan:
• John R Bicheno, Matthias Holweg, The Lean Toolbox 5th Edition, Uitgever: Picsie Books, Engelstalig, 342 pagina’s, 9780956830753, januari 2016


1Een project charter is de eerste stap bij alle kwaliteit methodieken, bij Lean en vooral bij Six Sigma. Het project charter definieert alle interacties van het project en de stappen voor een succesvolle afronding van het project. Het vindt plaats in de Define stap van de DMAIC, en het charter is essentieel voor een succesvol project. Een goed project charter zorgt voor succes door het definiëren van de nodige middelen, mensen en scope van het project, en een slecht projectcharter kan teamfocus, effectiviteit en motivatie verminderen. Bron: www.Leansixsigma.nl
2KPI staat voor Key Performance Indicator ofwel Kritieke Prestatie Indicator. Een KPI is kwantitatief en meet óf een doelstelling of Kritieke Succesfactor (KSF) wordt gerealiseerd.
Een KPI definitie dient aan de SMART principes te voldoen. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target.
Bron: www.Leansixsigma.nl
3Het RACI-model is een matrix die gebruikt wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of reguliere werkzaamheden betrokken zijn weer te geven. RACI is een acroniem voor:
Responsible: Degene die het werk doet/doen. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is.
Accountable: Degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is. Als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen vellen, veto-recht hebben.
Consulting: Iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Is twee-richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd.
Informed: Iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie.
Bron: www.Leansixsigma.nl

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Wanneer ik het artikel van Nancy van Bemmel lees op Inkopers-Cafe B.V. van 16 januari j.l. bekruipt me een onprettig gevoel. Ik denk n.l. dat zij de realiteit in haar inleiding juist weer geeft in haar eigen woorden, zoals hier onder weergegeven vet gedrukt, waarbij ik het uitknijpen van leveranciers iets anders zou verwoorden, maar de strekking van haar inleiding is denk ik wel herkenbaar voor een ieder.

“Toch is het duidelijk dat de economische crisis naar de achtergrond verdwenen is. Inkopers kijken weer verder dan het uitknijpen van leveranciers, de goedkoopste productielocaties en hun eigen inkoopeilandje.”

Realiteit

Ik denk dat bovenstaande heel herkenbaar is. Het is n.l. een terugkerend fenomeen dat er extra focus komt op de uitgaven en dus de inkooptarieven en afspraken, wanneer het niet goed gaat met een bedrijf om moverende redenen. Dit kan de economie zijn, maar zeker ook andere oorzaken hebben. Los van “vette” dan wel “magere” jaren , zal er altijd focus moeten zijn op optimaliseren van inkoopprijzen en contractvoorwaarden. Ook wanneer het goed gaat met een bedrijf is het belangrijk te optimaliseren. Dit geldt overigens uiteraard niet alleen voor inkoop, maar ook voor andere bedrijfsprocessen.

In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen. Opgelucht, omdat men dan weer kan acteren, zoals “we dat altijd hebben gedaan”, waarbij er niet meer kritisch wordt gekeken of een andere koers wellicht beter past bij de huidige of toekomstige marktomstandigheden.

Hier zou de motivatie voor optimalisatie en kostenbeheersing niet mogen wegebben. Die ruimte is er immers nog steeds. Hierbij natuurlijk wel onderscheid makend tussen noodmaatregelen(laatste redmiddel voor een organisatie, waarbij je soms maatregelen moet nemen die een zeker risico hebben voor de continuïteit van een organisatie) en maatregelen gericht op optimalisatie bedrijfsprocessen b.v. inkoop.

“In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen.”

Hierbij zou het bedrijf de discipline moeten hebben om steeds de focus te hebben op kostenbeheersing en optimalisatie, ook in tijden dat het weer beter gaat. Hiermee voorkom je een dubbele klap bij mindere tijden. Wanneer je b.v. zorgt dat je bedrijfsvoering steeds af stemt op de veranderende markt, zal je zien dat je zonder overbodige ballast minder geraakt wordt door tegenvallers, waarbij je uiteraard een “vette” crisis situatie, waarbij je klanten/afnemers ook vol geraakt worden, niet voor kunt zijn. Maar je kunt de schade hierbij wel zoveel mogelijk beperkt houden, aangezien je kosten doorlopen in de omvang voor de afgeslankte situatie, waardoor er meer opbrengsten tegenover dienen te staan om in de zwarte cijfers te komen/blijven.

Ten eerste ben ik van mening, dat een bedrijf, met voldoende focus op kostenbeheersing, minder snel in de problemen komt als het wat minder gaat. Ten tweede is het bedrijfsresultaat nog beter dan het al was, wanneer het goed gaat met een bedrijf, zodat men de optimale winst haalt uit het bedrijf en hierdoor extra kan investeren in b.v. innovatie of een reserve aan leggen voor mindere tijden die wellicht nog komen.

Focus Inkoop

De focus van inkoop zal dan ook continue hierop gericht dienen te zijn.
Redenerend vanuit de TCO, adviserend naar het bedrijf toe, zal steeds de markt “gebenchmarked” dienen te worden. Niet alleen op prijs, maar zeker ook op het gebied van contractvoorwaarden op toekomstbestendigheid.

Wanneer je b.v. vanuit het aandachtsgebied IT redeneert, zie je dat vernieuwde wetgeving, zoals onlangs voor de duur van telefoniecontracten met opzegtermijn de wet veranderd is, waardoor je de lopende contracten onder de loep dient te nemen. Wellicht zijn er mogelijkheden voor een aanpassing van het contract of voor oversluiten van een contract middels een verbeterd voorstel of overstappen naar een leverancier met betere voorwaarden.

Ook door technologische ontwikkelingen zal je bij moeten blijven vanuit inkoop, en je inkoop strategie wellicht aan moeten passen. Ook dien je als inkoop te zorgen, dat je af dwingt qua positie in de organisatie, tijdig betrokken te worden in projecten, omdat daar vaak inkoop door iemand anders dan inkoop wordt “geregeld”. Hierdoor krijg je wellicht als inkoop achteraf een niet juist uit onderhandeld contract over de schutting geworpen . Vervolgens wordt dit contract wel onder verantwoordelijkheid van inkoop geschoven met alle gevolgen van dien. Wellicht was je zelf juist bezig met een consolidatie/optimalisatie van diverse contracten tot een groter contract met betere voorwaarden en word je dan door een dergelijk initiatief in je aanpak gestoord en/of belemmerd.

“Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.”

Verder kom je nog wel eens tegen in verschillende organisaties dat er geen beleid is op afschrijvingen. Voor de levensduur van diverse items, is hierover niets afgesproken. Hierdoor wordt ook niet jaarlijks afgeschreven, zodat je op het moment van aanschaf/vervanging van de assets, niet kan beschikken over opgebouwde reserves, al dan niet geïndexeerd, op basis waarvan een noodzakelijke investering voorzien is en vanuit die opgebouwde reserve eenvoudig te realiseren is.

Die afschrijvingstermijnen zullen dan ook jaarlijks een review dienen te ondergaan. Waar je eerder m.b.t. computerapparatuur kon volstaan met langere afschrijvingstermijnen worden deze door de voortschrijdende technologie veelal korter. Met als voorbeeld smartphones, waarbij de praktijk uit wijst, dat deze bij intensief gebruik veelal maximaal 2 jaar mee gaan, zal je daar als bedrijf rekening mee moeten houden. Net zoals de levensduur van tablets en laptops bij intensief gebruik ook niet meer op 5 a 6 jaar te houden is. Daarnaast hangt het uiteraard af van de aard van de organisatie, maar qua uitstraling willen de meeste organisaties ook wel dat hun vertegenwoordigers met eigentijdse middelen naar buiten treden.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

De rol van Inkoop in Software Asset Management

De rol van Inkoop in Software Asset Management

Peter Reinink

Inkoopadviseur

Software Asset Management (SAM) is een uitdagend onderwerp om in te regelen in de bedrijfsomgeving. Hoe minder applicaties voor actieve bewaking van het gebruik van software in aanmerking komen, hoe beter. Wat kan Inkoop doen om het onderwerp zo klein mogelijk te houden?

Het verantwoorden van software kosten: alleen een feestje voor de IT afdeling?

Wie in een productiebedrijf heeft rondgelopen weet hoe belangrijk het is dat de magazijnen van onderdelen en halffabricaten niet voor een ieder toegankelijk zijn. Zowel misgrijpen, te veel als verkeerd weggelegde onderdelen zullen een keer tot gevolgen leiden. Zeker als er bij verrassing op vrijdagmiddag ‘misgegrepen’ wordt in het magazijn. Crashacties worden opgezet om de levering die vroeg in de volgende week aan de klant beloofd is alsnog te realiseren.

Iets vergelijkbaars kan zich voordoen als software wordt gedownload zonder dat er filters ingebouwd zijn. IT-specialisten, architecten en eindgebruikers zien mooie tools op internet en focussen zich op de functionaliteit die de gedownloade software levert. Maar hoe zit het met de kosten die de download met zich meebrengt? En is de verantwoordelijke manager op de hoogte dat zijn (m/v) budget gebruikt wordt? En is hij het daar wel mee eens? En hoe zit het met beëindigde licenties maar niet verwijderde applicaties?

Vrijdagmiddag

‘Vrijdagmiddag’ is begonnen als een softwareleverancier aankondigt een audit te gaan houden. Inkoop wordt ingeschakeld om te onderzoeken of de leverancier wel gerechtvaardigd is om de IT omgeving te onderzoeken. In allerijl wordt gepoogd om na te gaan welke installaties op welke servers en op welke laptops staan. Discussies over (vermeend) softwaregebruik stijgen in prioriteit. Voor wie er mee te maken heeft gehad, zal dit herkenbaar zijn.
Als de mist in de tunnel is opgetrokken, start het ‘sporenonderzoek’. ‘Waarom weten we niet goed wie wat gebruikt? Waarom kunnen medewerkers software zo maar downloaden, wie is verantwoordelijk voor softwaregebruik? Wat hebben we draaien aan software en hebben we er wel licenties voor?’ Het initiatief voor een SAM project is geboren…

Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Als het SAM project wordt vormgegeven, komt direct de discussie op tafel over de te vervullen verantwoordelijkheden. Hiervoor zijn meerdere inrichtingen mogelijk. Na de implementatiefase moeten de verantwoordelijkheden staan waar ze horen. De CIO is een veelvoorkomende landingsplaats van het eigenaarschap van het onderwerp.

“‘Vrijdagmiddag’ is begonnen als een softwareleverancier aankondigt een audit te gaan houden.”

En Inkoop?

Inkoop is een belangrijke stakeholder in het SAM onderwerp om een aantal redenen:

  • Inkoop sluit het softwarecontract af en zorgt voor contractverlengingen en -wijzigingen.
  • Inkoop speelt een rol in het contractmanagement waaronder software contracten.
  • Binnen Inkoop is het contractbeheer belegd.

De contracteigenaar bepaalt welke inhoudelijke verwachtingen er zijn met betrekking tot het software contract. Het is aan Inkoop om vervolgens – in het kader van SAM- kritisch te zijn op de meetbaarheid van de gewenste software. Lastig te meten software metrieken moeten voorkomen worden. Het kan dan handig zijn om een ‘# users’ contract af te sluiten in plaats van ‘concurrend users’ of een iets duurder ‘unlimited’ contract af te sluiten waar andere business units ook van kunnen meegenieten. En daarmee tegelijkertijd het maken van interne kosten voor het meten en bijsturen van het softwaregebruik weg te nemen. Daarnaast kijkt Inkoop via welke kanalen software is aangeschaft en welke leverancier de rechten heeft op de broncode. In een audit gaat het om de bronleveranciers van software, niet om de resellers. Daarnaast kijkt Inkoop of het aantal resellers van kleine pakketten verkleind kan worden. Dat helpt de communicatie te vereenvoudigen in het licht van SAM.

Als het SAM tool is geïnstalleerd kan Inkoop bijdragen aan het vaststellen van applicaties waar geen contract tegenover staat. Inkoop kan van tevoren met de contracteigenaren vastgesteld hebben welke contracten (niet) beheerd worden en hierop proactief actie nemen.
Het zijn redelijk voor de hand liggende initiatieven, maar de praktijk kan anders zijn.

En de verantwoordelijkheid van de leverancier?

Inkoop kan in overleg met de leverancier borgen dat de aangeschafte gebruiksrechten bij voorkeur niet overtreden kunnen worden. Als er meer software gebruikt kan worden dan aan rechten is gekocht dat spreekt Inkoop de leverancier hierop aan en stelt intern vervolgstappen voor als de leverancier niet aan een oplossing meewerkt. Dat zal voor de minipakketjes software niet zo’n vaart lopen maar wel voor de pakketten van de grootste software leveranciers en de pakketten die in het bedrijf tussen tafellaken en servet zitten. Hoe meer Inkoop het meten en verantwoorden terug kan dringen of eenvoudiger kan maken , hoe beter het is.

“Het is niet de eerste keer dat bij een beëindigd softwarecontract een eindafrekening volgt die niet was voorzien.”

Financieel

Daarnaast geldt voor softwarecontracten hetzelfde als voor de andere contract categorieën: de controller wil de juiste verplichtingen in de boeken hebben en zit niet te wachten op ‘vrijdagmiddag’ effecten. Bij de grote softwareleveranciers kunnen (her)contracterings scenario’s spelen die tot verschillende kostenramingen leiden over meerdere jaren. Als het financieel contractmanagement is belegd bij Inkoop, dan kan Inkoop een bijdrage leveren aan het voorkomen van een ‘vrijdagmiddag’ effect. Het is niet de eerste keer dat bij een beëindigd softwarecontract een eindafrekening volgt die niet was voorzien.

Samengevat

Zowel in het reguliere inkooptraject als het contractmanagement dat er op volgt kan Inkoop de SAM eigenaar faciliteren. De praktijk wijst uit dat SAM geen gemakkelijk onderwerp is om in te regelen. Terecht wordt vaak een adviesbureau betrokken om te helpen bij de technische en functionele implementatie van het onderwerp. Maar Inkoop kan los daarvan al initiatieven nemen om SAM niet groter te laten zijn dan nodig is.
De gang naar de cloud maakt het SAM onderwerp er niet eenvoudiger op. Zolang de verantwoordelijkheid voor softwaregebruik niet bij de xAAS leverancier ligt, veranderen de SAM verantwoordelijkheden niet. Reden te meer dat Inkoop initiatief neemt om het onderwerp zo klein mogelijk te houden!

Keukentafelgesprekken met een inkoopadviseur

Keukentafelgesprekken met een inkoopadviseur

hans-hofkes-linkedin

Hans Hofkes

Inkoopadviseur

Het klinkt wellicht ietwat burgerlijk en ouderwets, maar wat houd ik ervan om samen aan tafel te eten. Lekker koken, soms een wijntje erbij en fijn samen babbelen over alles wat er die dag, of de afgelopen dagen, gebeurd is. De zogenaamde keukentafelgesprekken. Waar mijn werkverhalen tijdens deze momenten zich eigenlijk altijd binnen de reeds bekende kaders van het ambtelijk bestaan afspelen, is dat bij mijn vriend wel anders. Iedere keer nieuwe verhalen en voor mij iedere keer nieuwe inkoop wetenswaardigheidjes.

Onze gesprekken zijn namelijk alleen al in 2016 gewisseld van kleding voor boswachters, via de schoonmaakdienstverlening en 100% biologische catering en koffie, naar de inkoop van zijladers voor vrachtwagens, het onderhoud van watergangen en kunststofverpakking. Daarbij wisselde het perspectief van de non-profit sector naar Europees aanbesteden en de hierbij behorende regelgeving.

“Ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan.”

Deze gesprekken worden door mijn vriend vaak onderbouwd met de stof uit de bijbehorende kennissessies van de Emeritor Academie. Want ik neem natuurlijk niet zomaar iets voor waar aan; helemaal niet als het een pro-natuur organisatie betreft die niet persé oor groene stroom is. Maar enige tekst en uitleg geven hier altijd een passende verklaring voor (in deze het risico dat vogels in de wieken van de windmolens vliegen en sterven). Deze verhalen worden door vriend-lief altijd aangevuld met vrolijke anekdotes over bijvoorbeeld de lol die men had tijdens het suppen bij het laatste bedrijfsuitje en alle mensen (collega’s en in projectverband bij opdrachtgevers) die hij tijdens zijn afgelopen anderhalf jaar in dienst van Emeritor heeft leren kennen. En ik geniet.

Nu schrijf ik dit stuk misschien niet in het perfecte procurement jargon, hoewel procurement natuurlijk al wel goed klinkt, maar de basiskennis is er. Een basiskennis die is gelegd dankzij de afwisselende organisaties waar mijn vriend komt via Emeritor, de collega’s die hem ondersteunen op de voor hem soms onontgonnen gebieden en, niet te vergeten, door zijn lichte inkoop-aversie die de afgelopen jaren is omgeturnd naar een bijzonder groot enthousiasme. Want hij heeft in dienst van Emeritor oprecht organisaties verder geholpen en grote verbeterslagen bij organisaties bewerkstelligt. Zo leuk om hem stralend en soms zelfs hupsend van plezier te zien wanneer hij weer een dergelijk succes behaald heeft en hij zo vol trots, en met gebruik van veel jargon, vertelt over zijn werk en de kracht van Emeritor.

Naast dit alles is hij zich ook nog eens in een rap tempo aan het door ontwikkelen, gesteund door collega’s en leidinggevenden. Hij krijgt de mogelijkheid om zich verschillende gebieden eigen te maken en zich zelfs te specialiseren, waarbij de gepaste ondersteuning wordt gegeven als een opdracht dit vereist. Best bijzonder, soms zwaar, maar vooral uitdagend en motiverend.

Negen van de tien dagen loopt hij dan ook oprecht vrolijk de vier trappen af die vanuit onze woning naar de voordeur leiden om naar het werk te gaan. En ik, ik krijg gezellig af en toe een appje met daarin een grappige belevenis of een bijzonder wetenswaardigheidje.
Natuurlijk ben ik stiekem ook gewoon ouderwets de spreekwoordelijke sjaak als er ’s avonds een keer gemopperd wordt over een Excel beoordelingssheet dat niet doet wat meneer wil, of de positionering van de inkoopafdeling binnen bedrijven; die ziet hij graag veel meer servicegericht. Helpen (faciliteren) bij inkopen is waar het in zijn optiek in de basis allemaal om draait voor het behalen van succesjes.

“Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten.”

Maar of het nou blijheid, enthousiasme of een sporadische mopper aan de eettafel betreft, ik geniet en blijf genieten. Want mijn vriend is enthousiast over zijn werk, praat er graag over en blijft zich continu inzetten. Nooit verwacht dat Emeritor zo’n grote aanwinst bij onze avondmaaltijd zou zijn. Dus tja, ook thuis zie (en leer) ik steeds meer met inkoop.

Hartelijke groet,
De vriendin van Hans Hofkes