De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

De economie zit in de lift . Welke fout moeten we vanuit inkoopperspectief niet weer collectief maken?

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Wanneer ik het artikel van Nancy van Bemmel lees op Inkopers-Cafe B.V. van 16 januari j.l. bekruipt me een onprettig gevoel. Ik denk n.l. dat zij de realiteit in haar inleiding juist weer geeft in haar eigen woorden, zoals hier onder weergegeven vet gedrukt, waarbij ik het uitknijpen van leveranciers iets anders zou verwoorden, maar de strekking van haar inleiding is denk ik wel herkenbaar voor een ieder.

“Toch is het duidelijk dat de economische crisis naar de achtergrond verdwenen is. Inkopers kijken weer verder dan het uitknijpen van leveranciers, de goedkoopste productielocaties en hun eigen inkoopeilandje.”

Realiteit

Ik denk dat bovenstaande heel herkenbaar is. Het is n.l. een terugkerend fenomeen dat er extra focus komt op de uitgaven en dus de inkooptarieven en afspraken, wanneer het niet goed gaat met een bedrijf om moverende redenen. Dit kan de economie zijn, maar zeker ook andere oorzaken hebben. Los van “vette” dan wel “magere” jaren , zal er altijd focus moeten zijn op optimaliseren van inkoopprijzen en contractvoorwaarden. Ook wanneer het goed gaat met een bedrijf is het belangrijk te optimaliseren. Dit geldt overigens uiteraard niet alleen voor inkoop, maar ook voor andere bedrijfsprocessen.

In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen. Opgelucht, omdat men dan weer kan acteren, zoals “we dat altijd hebben gedaan”, waarbij er niet meer kritisch wordt gekeken of een andere koers wellicht beter past bij de huidige of toekomstige marktomstandigheden.

Hier zou de motivatie voor optimalisatie en kostenbeheersing niet mogen wegebben. Die ruimte is er immers nog steeds. Hierbij natuurlijk wel onderscheid makend tussen noodmaatregelen(laatste redmiddel voor een organisatie, waarbij je soms maatregelen moet nemen die een zeker risico hebben voor de continuïteit van een organisatie) en maatregelen gericht op optimalisatie bedrijfsprocessen b.v. inkoop.

“In diverse organisaties heeft men de neiging “de teugels te laten vieren” als de inkomsten weer aan trekken en de organisatie zich min of meer zorgeloos kan voortbewegen.”

Hierbij zou het bedrijf de discipline moeten hebben om steeds de focus te hebben op kostenbeheersing en optimalisatie, ook in tijden dat het weer beter gaat. Hiermee voorkom je een dubbele klap bij mindere tijden. Wanneer je b.v. zorgt dat je bedrijfsvoering steeds af stemt op de veranderende markt, zal je zien dat je zonder overbodige ballast minder geraakt wordt door tegenvallers, waarbij je uiteraard een “vette” crisis situatie, waarbij je klanten/afnemers ook vol geraakt worden, niet voor kunt zijn. Maar je kunt de schade hierbij wel zoveel mogelijk beperkt houden, aangezien je kosten doorlopen in de omvang voor de afgeslankte situatie, waardoor er meer opbrengsten tegenover dienen te staan om in de zwarte cijfers te komen/blijven.

Ten eerste ben ik van mening, dat een bedrijf, met voldoende focus op kostenbeheersing, minder snel in de problemen komt als het wat minder gaat. Ten tweede is het bedrijfsresultaat nog beter dan het al was, wanneer het goed gaat met een bedrijf, zodat men de optimale winst haalt uit het bedrijf en hierdoor extra kan investeren in b.v. innovatie of een reserve aan leggen voor mindere tijden die wellicht nog komen.

Focus Inkoop

De focus van inkoop zal dan ook continue hierop gericht dienen te zijn.
Redenerend vanuit de TCO, adviserend naar het bedrijf toe, zal steeds de markt “gebenchmarked” dienen te worden. Niet alleen op prijs, maar zeker ook op het gebied van contractvoorwaarden op toekomstbestendigheid.

Wanneer je b.v. vanuit het aandachtsgebied IT redeneert, zie je dat vernieuwde wetgeving, zoals onlangs voor de duur van telefoniecontracten met opzegtermijn de wet veranderd is, waardoor je de lopende contracten onder de loep dient te nemen. Wellicht zijn er mogelijkheden voor een aanpassing van het contract of voor oversluiten van een contract middels een verbeterd voorstel of overstappen naar een leverancier met betere voorwaarden.

Ook door technologische ontwikkelingen zal je bij moeten blijven vanuit inkoop, en je inkoop strategie wellicht aan moeten passen. Ook dien je als inkoop te zorgen, dat je af dwingt qua positie in de organisatie, tijdig betrokken te worden in projecten, omdat daar vaak inkoop door iemand anders dan inkoop wordt “geregeld”. Hierdoor krijg je wellicht als inkoop achteraf een niet juist uit onderhandeld contract over de schutting geworpen . Vervolgens wordt dit contract wel onder verantwoordelijkheid van inkoop geschoven met alle gevolgen van dien. Wellicht was je zelf juist bezig met een consolidatie/optimalisatie van diverse contracten tot een groter contract met betere voorwaarden en word je dan door een dergelijk initiatief in je aanpak gestoord en/of belemmerd.

“Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.”

Verder kom je nog wel eens tegen in verschillende organisaties dat er geen beleid is op afschrijvingen. Voor de levensduur van diverse items, is hierover niets afgesproken. Hierdoor wordt ook niet jaarlijks afgeschreven, zodat je op het moment van aanschaf/vervanging van de assets, niet kan beschikken over opgebouwde reserves, al dan niet geïndexeerd, op basis waarvan een noodzakelijke investering voorzien is en vanuit die opgebouwde reserve eenvoudig te realiseren is.

Die afschrijvingstermijnen zullen dan ook jaarlijks een review dienen te ondergaan. Waar je eerder m.b.t. computerapparatuur kon volstaan met langere afschrijvingstermijnen worden deze door de voortschrijdende technologie veelal korter. Met als voorbeeld smartphones, waarbij de praktijk uit wijst, dat deze bij intensief gebruik veelal maximaal 2 jaar mee gaan, zal je daar als bedrijf rekening mee moeten houden. Net zoals de levensduur van tablets en laptops bij intensief gebruik ook niet meer op 5 a 6 jaar te houden is. Daarnaast hangt het uiteraard af van de aard van de organisatie, maar qua uitstraling willen de meeste organisaties ook wel dat hun vertegenwoordigers met eigentijdse middelen naar buiten treden.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.

Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Beheersing van (inter)nationale indirecte kosten in 6 stappen

Vrachtwagen op de weg

Hoe volwassen de inkoopfunctie voor de productie gerelateerde goederen is, zo tegengesteld is het vaak voor de niet productie gerelateerde goederen (NPR). Er is in het algemeen veel minder aandacht en minder inkoopexpertise voor de ondersteuning van budgethouders bij het definiëren van inkoopstrategieën voor bijvoorbeeld ICT, Facilitair, HR en Marketing kosten.

Lees meer Beheersing van (inter)nationale indirecte kosten in 6 stappen

Decentralisatie: een uitdaging voor de inkoopfunctie

Decentralisatie van zorg

De inkoopfunctie van gemeenten bevindt zich in een turbulente fase. De grote veranderingen in de zorg vereisen een herpositionering van de inkoop bij gemeenten en zorgaanbieders. Deze veranderingen worden gekenmerkt door de decentralisatie van delen van de AWBZ naar de Wmo. Verder worden gemeenten vanaf 2015 ook de opdrachtgever bij uitvoering van de jeugd- en participatiewet. De decentralisatie heeft als doel de zorg dichter bij de mensen te organiseren en een beroep te doen op het sociale netwerk van de mensen. Daarnaast moet de decentralisatie enerzijds meer flexibiliteit en anderzijds een betere sturing op resultaten van geleverde zorg mogelijk maken. Dit alles dient te gebeuren binnen substantieel verlaagde budgetten.

Lees meer Decentralisatie: een uitdaging voor de inkoopfunctie

Cradle to Cradle en inkoop

Inkoopvolwassenheidsmodel toegepast op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het Cradle to Cradle principe staat vooral bekend om de slogan ‘afval is voedsel’. Onder de noemer van Duurzaam Inkopen krijgt ook Cradle to Cradle steeds meer aandacht in de inkoopwereld. Wanneer een inkoopfunctie een bepaalde volwassenheid heeft bereikt, wordt het duurzaam inkopen een volgende stap voor ambitieuze inkoopfuncties. Hier komt direct een interessante vraag naar voren: Op welk niveau van inkoopvolwassenheid komt Cradle to Cradle kijken?

Lees meer Cradle to Cradle en inkoop

De eerste woorden van een junior in de wereld van procurement

Verbazing bij een junior die net om de hoek komt kijken in de wereld van procurement. Hoe kan het dat organisaties niet inzichtelijk hebben wat hun inkoopvolume is? Hoe kan dat anno 2013?

Dat er organisaties zijn die niet inzichtelijk hebben wat precies het inkoopvolume is, is een hele grote open deur waar je handen van gaan jeuken als junior in de huidige economische situatie. Ik ben misschien een idealist als ik zeg dat ik met onze huidige generatie graag wil bijdragen aan een sterkere economische positie van Nederlandse ondernemingen.

Lees meer De eerste woorden van een junior in de wereld van procurement

Monopolie

Het is de gruwel van iedere inkoper: de monopolist. Vooral als deze zich ook nog in het strategische kwadrant bevindt en er veel geld is gemoeid met deze leveranciersrelatie. Want het is nogal lastig om een partnership te realiseren als slechts één partij hier belang bij heeft. Als inkopers hebben we liever de mogelijkheid van meerdere alternatieven – om onszelf, onze organisatie én de leverancier scherp te houden. We kennen allemaal het voorbeeld van Microsoft en de zegen van het ontstaan van open source software. Maar ook op vele andere gebieden, zowel bij producten als diensten, kan er sprake zijn van een monopolie.

Lees meer Monopolie

Buikgevoel

Aan ons Inkoophuis ben ik verknocht geraakt. Het Inkoophuis is het model waarin we de inrichting van de inkoopfunctie zichtbaar maken. Dit doen we in de vorm van een huis met 5 kamers en een dak. Alle facetten van de inkoopfunctie krijgen de plek en het gewicht dat hen toekomt, vanuit het ondernemingsbeleid in het dak.

Ook de wereld van opdrachtgever en reclame- of mediabureau stel ik me voor als een huis.

Lees meer Buikgevoel

Betonnen kano

Een tijdje geleden vertelde een collega mij over een organisatie waar de inkoopfunctie zeer uitvoerend en weinig kritisch was. Het verhaal deed daar de ronde, dat je bij de inkoopafdeling zonder problemen een betonnen kano kon bestellen.

Daar gaan je handen toch van jeuken? De grootste toegevoegde waarde van inkoop zit toch in de specificatie fase, waarin een goede inkoper de dialoog aangaat met de interne klant.

Lees meer Betonnen kano