CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

CFO – historisch gegroeid naar een ongewenste combifunctie – vanzelfsprekend MT lid – met een te grote “span of control”!

Rob van den IJssel

Inkoopadviseur

Naar aanleiding van een artikel van juni 2016 op Barcanet, wil ik hierbij uiteenzetten, hoe naar mijn mening de CFO functie in de loop der jaren is uitgegroeid tot een verzamelbak van werkzaamheden/aandachtsgebieden, ressorterend onder een financieel specialist die in de meeste gevallen , niet of weinig verstand heeft van b.v. IT en Inkoop.

Ik weet niet of iedereen dit weet, maar in het verleden kwamen bij de afdeling boekhouding de zgn. factureermachines binnen, laten we zeggen de voorlopers van de hedendaagse computers. Hierdoor is het in de meeste bedrijven historisch gegroeid, dat de IT onder aansturing van de financieel manager, tegenwoordig vaak de CFO, terecht kwam.

Eenzelfde beweging is er geweest op het gebied van inkoop. Als er iets gekocht diende te worden moest de financieel verantwoordelijke toestemming hiervoor geven. Voordat de inkoop evolueerde van bestelfunctie tot het vak van inkoop keurde de finance afdeling de inkoop goed of niet, al dan niet a.d.h.v. beschikbaar budget van het bedrijf, niet specifiek van een bepaalde afdeling. Destijds was de boekhouding een “hoog over” weergave van inkomsten en uitgaven met als het goed is nog een beetje winst.

Naderhand zijn kosten toegewezen aan afdelingen of kostenplaatsen/kostendragers, waarbij functionarissen verantwoordelijk werden gesteld voor het acteren binnen het aan hen toegewezen budget. Voor een aantal afdelingen is die “machtsoverdracht” in de meeste gevallen goed gegaan. Denk hierbij aan b.v. HR of productiemanagers. Deze rapporteren in de meeste gevallen aan de CEO en rapporteren op financieel gebied aan de CFO binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied.

Waar dit bij dergelijke afdelingen “goed” gelopen is, is dit voor o.a. IT en inkoop niet zo gelopen in de meeste gevallen. Hier wil met name de CFO een duidelijke vinger in de pap hebben. Daardoor zit een IT en/of inkoop verantwoordelijke in de meeste gevallen niet in een MT van een organisatie. Zo ben je afhankelijk van de inschatting van de CFO om de juiste zaken te (laten) behandelen in het MT, met onvoldoende specifieke kennis van zaken. Daarnaast ben je als IT of inkoopverantwoordelijke afhankelijk van de informatieverstrekking vanuit de CFO en ben je niet “live” in het MT overleg aanwezig om op eventuele toekomstige ontwikkelingen van een bedrijf, relevant voor jouw verantwoordelijkheidsgebied te anticiperen, zodat je later niet verrast wordt als het alsnog vaak te laat en niet goed doordacht “over de bekende schutting gegooid wordt”.

“Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”

Naar mijn mening moet de CFO faciliteren met de juiste gegevens voor de dagelijkse bedrijfsvoering, budgettering voor projecten, maand- en jaarrapportages opstellen, forecasts opstellen zodat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Hierbij moet er a.d.h.v. historische gegevens en forecast per discipline een budget verstrekt worden aan b.v. diezelfde IT en inkoop, waarbinnen de verantwoordelijke CIO en CPO kunnen acteren met voldoende mandaat en zeggenschap, met een periodieke rapportage over resultaten “budget vs real cost”.

Vanuit zijn helikopterview zou de CFO als een volleerd croupier van alle budget verantwoordelijken de periodieke resultaten bij elkaar dienen te harken. Deze verwerken in een rapportage en aan de CEO ter beschikking te stellen, waarop deze de betreffende verantwoordelijke indien nodig ter verantwoording kan roepen om maatregelen te nemen, zodat hij binnen budget kan blijven acteren. In een volwassen organisatie heeft, of de CEO of de betreffende manager voorafgaand aan deze rapportage vanuit voortgang gezien dat hij/zij uit de pas gaat lopen, waarbij mogelijk aanvullend budget nodig kan zijn, dan wel bijsturing, zodat de bedrijfsvoering alsnog binnen de bandbreedte van het budget uitgevoerd kan worden.

De CFO zou hierin faciliterend dienen op te treden en niet zoals nu vaak gebeurt als een veredelde CEO, de aansturing van IT en inkoop, onder zijn hoede zou moeten krijgen, omdat dit enerzijds historisch zo gegroeid is en anderzijds omdat er zoveel geld mee gemoeid is in de meeste gevallen. Het idee is, zet de schatbewaarder kort op de substantiële uitgaven, dan blijft het binnen de perken. Hierbij wordt er regelmatig op een onjuiste manier bezuinigd, waardoor de kwaliteit van die dienstverlening naar het bedrijf toe op termijn tekort kan gaan schieten, noodzakelijke investeringen uit blijven, zodat een bedrijf vaak niet tijdig de hedendaagse standaarden kan bijbenen.

Na het toewijzen van budget aan afdelingen, in bepaalde gevallen zelfs aan kostenplaats/kostendrager zou de hiërarchisch inhoudelijke aansturing ook overgeheveld kunnen en eigenlijk moeten worden naar de betreffende functionaris.

Naast het acteren van de CIO en CPO binnen de bandbreedte van budget voor de 3 M’s(mensen, mandaat en middelen) zou de CFO, los van budgetbewaking, forecast en periodieke rapportages geen zeggenschap moeten hebben in de dagelijkse aansturing van die werkzaamheden, omdat het gevaar dan bestaat dat er sec op de kosten gestuurd gaat worden, waarbij de inhoudelijke kwaliteit mogelijk veronachtzaamd wordt.

“De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers.”

Focus Inkoop

Vanuit de focus van inkoop geredeneerd, zou het streven moeten zijn, altijd met inkoop te acteren op een plaats in de organisatie, waar je als inkoop voldoende geïnformeerd wordt over de ontwikkelingen en initiatieven in een bedrijf, zodat je hier tijdig op kunt anticiperen en binnen het juiste mandaat en budget vanuit je expertise een organisatie kunt ondersteunen.
Het argument, er zijn al teveel managers in het bedrijf, dus we hebben geen ruimte voor en Inkoopmanager zul je hier vaak tegenkomen. Afhankelijk van de grootte van een bedrijf is een CPO dan niet een titel die bij iedere organisatiegrootte past.
Het is belangrijk, dat de organisatie weet wie er voor inkoop verantwoordelijk is, met name eindverantwoordelijk, waarbij de bypass naar een CFO niet gebruikt kan worden omdat een CFO erkent dat inkoop een vak is, dat inmiddels veel verder gaat dan een bestelfunctie, die bij de nodige zorgvuldigheid in alle geledingen in het bedrijf uitgevoerd kan worden en zijn resultaten af zal werpen.

Hierbij is het ook belangrijk, dat het belang van inkoop richting management aannemelijk gemaakt wordt, waarbij helder wordt welke waarde zij kan toevoegen aan de organisatie. Dit zal niet altijd eenvoudig zijn, want menig MT wil men klein houden, waarbij niet iedereen toegelaten wordt, omdat er ook andere “belangrijke” zaken besproken worden waar b.v. Inkoop of IT niet bij betrokken zouden moeten worden, omdat het kennelijk gevoelige materie is. Probeer hierbij dan af te dwingen, dat een MT in gedeeltes gehouden wordt, waarbij je expertisegebied op de agenda komt te staan als vast agendapunt, waarna eventueel andere onderwerpen in wat meer besloten kring behandeld kunnen worden. Vergewis je er dan altijd van, dat je op hoofdlijnen wel geïnformeerd wordt, met name als er wellicht later toch componenten uit voort vloeien, die rechtstreeks te maken hebben met je verantwoordelijkheidsgebied.

Naar de toekomst toe

Zoals de kop al aan geeft, zal je naar de toekomst toe moeten zorgen voor een prominente plaats van inkoop in je organisatie om van het begin af aan, minimaal op de hoogte te zijn van toekomstige initiatieven in je organisatie, waarbij het uiteraard prettig is om hierover ook mee te mogen praten vanuit je expertise als inkoper.
Wellicht kun je hierdoor zorgen, dat je betrokken wordt in het doorrekenen van scenario’s waar het bedrijf uit gaat kiezen voor toekomstige initiatieven. Hierdoor wordt je ook als inkoop minder vaak “overvallen” door je eigen organisatie en kun je vanuit je achtergrond waardevolle input leveren.

Hierbij is het goed om aan te sluiten bij rollen als informatiemanagers, IT managers en andere relevante managers in je organisatie bij voorkeur als volwaardig MT lid. Hierdoor blijf je aangehaakt bij toekomstige ontwikkelingen en ideeën en kun je jouw “added value” laten gelden bij diezelfde organisatie. De praktijk is, dat de meeste bedrijven willen voorkomen dat hun MT te log wordt met teveel deelnemers, waarbij m.i. voor inkoop een vaste plek zeker te rechtvaardigen is, gezien eerder beschreven argumenten.
Daarnaast zal je een rol moeten afdwingen in alle projecten, waar inkoop een rol in speelt. Er zullen er niet zo veel zijn, waar dit niet het geval is.
Hieraan gekoppeld de jaarlijkse review van lopende contracten en het afschrijvingsbeleid, maakt dat je vanuit je discipline de organisatie op een verantwoorde wijze ondersteunt.

Bestaan er in 2020 nog inkopers?

Bestaan er in 2020 nog inkopers?

Maarten Eramus

Managing Consultant

 

Het werkveld van de inkoper is in de loop der tijd steeds groter geworden. Zo groot dat je je mag afvragen of het beroep van inkoper nog wel bestaat en niet onderdeel is geworden van het werk van andere managers en medewerkers?

Het inkoopvak is in de vorige eeuw ontstaan in de maakindustrie, waarbij het verwerven van materialen de hoofdtaak was. De inkoopafdeling wordt nog vaak ingericht alsof bevoorraden de kerntaak is, maar eigenlijk past die vorm in de meeste organisaties niet.

Modules

We kopen steeds minder componenten, ook in de maakindustrie. Als het al om goederen gaat, kopen we vooral modules of zelfs complete (OEM) producten. De logistiek van één module is een stuk eenvoudiger dan die van 1.000 componenten. Daar heb je geen ERP systeem voor nodig. De communicatie en afstemming is wel complexer, maar het is de vraag of je daar een inkoopafdeling voor nodig hebt.

Diensten

Daar komt bij, dat er steeds meer diensten worden ingekocht. Voor diensten is een ERP systeem al helemaal niet handig. Veel belangrijker is een goede aansturing en begeleiding van alle mensen die deze diensten uitvoeren. Dat is in de regel niet de taak van de inkoopafdeling, maar van allerlei andere mensen in het bedrijf.

Het is daarom niet vreemd dat er zoveel aandacht is voor contractmanagement. Waar voorheen de nadruk lag op het afsluiten van goede contracten, gaat nu de aandacht uit naar de uitvoering. De inkoopafdeling kan het proces monitoren, maar speelt eigenlijk een bijrol.

Netwerken

Je ziet de verschuiving van ketens naar netwerken. Het is niet ongebruikelijk dat de helft van de mensen die in een organisatie rondloopt leveranciers zijn, variërend van de schoonmaker tot interim manager. Maar ook in het schoonmaakbedrijf werken managers, accountants en ict-leveranciers. Iedereen loopt bij elkaar binnen, beïnvloedt elkaar en vertrouwt elkaar. De zegen van jarenlang outsourcen.

Alleenrecht

Outsourcing was nog niet zo lang geleden een manier om je beter te kunnen concentreren op je kernactiviteiten. Maar die definitie is verouderd. Een vliegmaatschappij hoeft geen vliegtuigen te hebben. Een energieleverancier hoeft geen energie op te wekken. Die dingen kun je inkopen. Als de helft van je mensen leverancier is en als leveranciers je kernactiviteiten leveren dan is inkoop is niet langer het alleenrecht van de inkoopafdeling.

Groei

Deze trend is voorlopig nog niet gestopt. We zien veel organisaties groeien, zonder dat hun personeelsbestand toeneemt. Kennelijk is het eenvoudiger om te groeien door activiteiten in te kopen dan ze zelf te ontwikkelen. Inkoop is een manier om groei te managen en daarmee een taak van het hele bedrijf. Als dit nog even doorzet wordt de inkoopafdeling overbodig. Of beter: Dan is het hele bedrijf een inkoopafdeling.

De inkoper van de toekomst

Wegverlichting op zonne-energie

Voor een ieder die het niet meer ziet zitten na ‘Het einde van inkoop’ is er goed nieuws: wij inkopers hebben wel degelijk een toekomst.

Enige tijd geleden heb ik met veel belangstelling naar de Zomergasten aflevering met Daan Roosegaarde gekeken. Wat een inspirerende man! Door out-of-the box denken in zijn meest pure vorm heeft hij bijvoorbeeld de smart highway bedacht: een snelweg met o.a. strepen die – overdag gevoed door zonlicht – ’s avonds licht geven, zodat lantaarnpalen overbodig worden.

Lees meer De inkoper van de toekomst

De toekomst van Inkoop

 

Recentelijk verscheen het rapport Charting the course; Why procurement must transform itself by 2020 van Deloitte. Het rapport heeft een hoog ‘global’ abstractieniveauen voert de ontwikkeling van zeilschip naar stoomboot als metafoor op. Het verbeeldt de visie van de auteurs; een ‘major change’ dus met grote gevolgen voor betrokkenen. Het aloude kompas wordt ten tonele gevoerd om de veranderingen ‘richting te geven’. Nu wordt een kompas aan boord gebruikt om de voorliggende koers te bepalen dan wel te volgen, ongeacht de voortstuwing van het schip. En die koers kan 360˚ variëren, afhankelijk van de bestemming. Het rapport van Deloitte stevent figuurlijk op het Noorden af, zowel ‘0˚’ als ‘360˚’. Dit illustreert een visie die de gehele horizon bestrijkt.

De ‘ontwikkelingen waarin inkoop volgens de auteurs ‘verwikkeld raakt zijn mega. Van cost managers naar strategische acrobaten, die simultaan drivers worden van ‘overall business innovation’, supporters bij ‘market penetration’ en enablers van ‘supplier experience and creativity’. En alsof dat nog niet genoeg is, worden ze mede verantwoordelijk voor EBIT, een integraal onderdeel van Finance, sales efforts en sales marketing, nieuwe treasury watchers, informatie- en compliance managers en decision makers bij outsourcing en offshoring vraagstukken. Wel, wel!

Rapport alleen voor management inkoop

Ik wil al deze nominaties aan de auteurs laten. Persoonlijk oriënteer ik mij liever op ‘local’. Daarmee bedoel ik de limitatieve kring van stakeholders, die een onderneming omringen, ook al spreiden ze zich uit over de gehele aardbol. Dit is mijn eerste commentaar op de inhoud van het rapport: door de these zo globaal en generiek uit te vergroten, heeft het een zekere aurale abstractie gekregen. En daardoor zal het slechts de bovenlaag van de inkoopwereld aanspreken, veel minder de mensen die dagelijks met operatie en tactiek bezig zijn. Toch zullen de gevolgen, zoals geschetst door de auteurs, juist die groep het hardst raken, als hun ‘leiders’ niet adequaat (gaan) handelen.

Ik heb de ontwikkeling van het inkoopvakgebied in de afgelopen 30 jaar vanuit de discipline zelf en zeer betrokken ervaren. Van NEVI-opleidingen tot de leerstoelen aan diverse universiteiten. Ik heb mijn eerste leerboekjes nog op de ‘inkoopplank’ in de boekenkast staan, Inkoopvoorwaarden in de praktijk en Techniek van de handel, om er maar eens twee te noemen. Het standaard werk Inkoop in strategisch perspectief van Arjan van Weele beleefde zijn eerste druk in 1988! Halverwege de jaren negentig, ten tijde van de ‘global internet hype’, had Inkoop al een global exposure. Ignacio Lopez leerde ons hoe Inkoop winst kon maken en Berenschot publiceerde over ‘World Class Purchasing’. En zo kan ik nog wel een A4 vol schrijven met redacties omtrent Inkoop die de revue zijn gepasseerd.

Waar staan we nu?

En waar staan we dan nu? Volgens de auteurs van het rapport aan de vooravond van dramatiek. Volgens mij met de laarzen in de modder. En dat past goed bij het inkoopvakgebied. Ik kuier graag door de aardse modder, want vanuit deze hoogte behoud ik een goed zicht op het inkoopproces met al haar stakeholders. Ik begeef mij tussen hen en werk met hen samen. Als ik dat global ga bekijken wordt alles zo klein, dan verdwijnt het onderscheid en kunnen alleen nog globale uitspraken worden gedaan. Globale stellingen waar die noest arbeidende mensen in de modder zo weinig mee kunnen. Te ver van hun bed.

Een groot deel van inkopend Nederland verblijft ergens tussen niveau 2 en 3 van de 5 sporten tellende volwassenheidsladder. En dat model heeft al enige lustra gevierd. Zou het nu dan opeens gaan accelereren en excelleren? Dit doet me herinneren aan Business @ the Speed of Thought van Bill Gates, uit 1999. Binnen enkele jaren zouden alle IT-applicaties als één workflow aan elkaar gelinkt zijn; met Access en Excel. De praxis blijkt dan toch wat weerbarstiger. Eigenlijk zeg ik liever: ‘theorie blijf bij je praktijk!’ En zo is het ook met het inkoopvakgebied. De methoden en modellen voor niveau 5 liggen al lang klaar, ons keurig aangereikt door de productieve leerstoelen. We zijn zo’n beetje halverwege de ladder. Ik ben nog niet toe aan sport 6, waarmee de auteurs van het rapport komen aandragen. Er is immers nog veel te doen op de niveaus 2 t/m 4.

Inkoop een topprioriteit

In 2003 publiceerde Gerd Kerkhoff zijn boek Milliardengrab Einkauf, waarin hij uiteenzet dat het de hoogste tijd wordt dat de Geschäftsführung van Inkoop een topprioriteit maakt; en niet alleen wanneer het in het bedrijf slecht gaat. Als je dit boek gelezen hebt is het onderhavige rapport slechts een uittreksel. Onze ‘eigen’ Gerco Rietveld schrijft in zijn boek Inkoop Een nieuw paradigma waarvan de 1e druk in het voorjaar van 2009 verscheen, ook al over ‘snelle ontwikkelingen’ ditmaal betreffende het inkoopvakgebied. Ook dit werk had als brononderzoek kunnen dienen voor de deskundigen van Deloitte.

Vrijwel dagelijks slenter ik over diverse ‘local’ inkoopakkers. Met alles wat ik gelezen heb in mijn pukkel. En telkens zie ik weer veel meer kansen dan bedreigingen. Zo af en toe gebruik ik bij één van die kansen een werkje uit mijn pukkel. En zo ploeg ik genoegzaam voort. In het volste vertrouwen dat de generatie na mij nog volop van het inkoopvakgebied zal kunnen blijven genieten.